Gestión Talento Humano

GESTION DEL TALENTO HUMANO
Segunda edicion digital, 2014


José D. Castillo Aponte
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Protegido por los derechos de autor

                                        DEDICATORIA







                                 A mi esposa, hijos y nietos:

Ismaelina Rueda de Castillo, Jorge Fernando Castillo Rueda, Carlos José Castillo Rueda, Ashley Nicole Castillo, Hunter Lee Castillo y Juan David Castillo.









Así como el pez es feliz nadando y las aves volando, nosotros seremos felices utilizando nuestros talentos”.
                                                               Aristóteles.







CONTENIDO



PRESENTACION

PARTE  I  PLANEACION DE PERSONAL
Introducción
Caso de estudio
Capítulo 1 El programa de personal
Capítulo 2 La previsión de la fuerza laboral

PARTE  II  ORGANIZACION DE PERSONAL
Introducción
Caso de estudio
Capítulo 3 El análisis ocupacional
Capítulo 4 El reclutamiento de personal
Capítulo 5 La selección de personal

PARTE  III  COORDINACIÓN DE PERSONAL
Introducción
Caso de estudio
Capítulo 6 La socialización
Capítulo 7 Las relaciones laborales
Capítulo 8 El entrenamiento

PARTE  IV  DIRECCIÓN DE PERSONAL
Introducción
Caso de estudio
Capítulo 9 La motivación
Capítulo 10 La remuneración
Capítulo 11 La gerencia participativa
Capítulo 12 Liderazgo

PARTE  V  CONTROL DE PERSONAL
Introducción
Caso de estudio
Capítulo 13 La evaluación del desempeño
Capítulo 14 La disciplina laboral
Capítulo 15 El manejo de reclamos
Capítulo 16 La auditoria de personal

Bibliografía

Anexos



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PRESENTACION


Después de ensayar múltiples herramientas gerenciales con diversos resultados, las empresas han concluido la primera década del siglo XXI aplicando estrategias heterogéneas resultantes de la adopción de elementos de algunas de las técnicas administrativas conocidas. Por ejemplo, gran parte de las organizaciones actuales han incorporado de la Planeación Estratégica la misión, visión y valores como elementos de su identidad. De la Gestión de Calidad Total, muchas instituciones han incluido la formación de Equipos de Trabajo como parte de su cultura organizacional.

Esta exploración pragmática de las novedades de gestión empresarial está conduciendo a las modernas organizaciones de regreso a lo fundamental: la Energía Humana mueve la Empresa. Los instrumentos administrativos funcionan cuando están orientados a conseguir y conservar una Fuerza Laboral capacitada, comprometida y motivada. Para que la estrategia de desarrollo de la Institución sea sostenible debe contemplar como prioridad la contribución a la satisfacción de las reales necesidades de su Comunidad, constituida ésta por los propietarios, directivos, trabajadores y clientes.

Cada día se afianza al interior de las empresas la certeza de que su éxito o fracaso depende de los talentos, competencias, actitudes y motivaciones de sus integrantes. Si se quiere tener una Compañía competitiva en un mercado cada vez más globalizado se requiere un clima organizacional caracterizado por una alta satisfacción de sus integrantes. Una Fuerza Laboral aburrida y amedrantada por las condiciones laborales es una formula conducente al fracaso. La diferencia la marca la gestión que se haga del Talento Humano.

Durante los ciclos de recesión económica caracterizados por una alta oferta de trabajadores, algunas empresas subvaloran el talento humano corriendo el riesgo de perder creatividad y productividad, recursos estos esenciales para competir en mercados afectados por la escasa demanda de productos y servicios.

Tampoco la tecnología debe ser una excusa para ignorar la importancia de la Gestión del Talento Humano. En tiempos de la Revolución Digital se requiere un personal de mayor calidad humana. Por ejemplo, la implementación de las redes internas de trabajo (intranet) para mejorar la participación y coordinación al interior de las organizaciones, exige una alta lealtad de sus integrantes.

En éste orden de ideas, el ser humano es considerado como poseedor de disposiciones naturales (talentos) que le posibilitan realizar algunas actividades de manera sobresaliente. Son características innatas del individuo, las cuales permanecen latentes a lo largo de su vida. Para potenciar sus talentos, el individuo requiere ejercitarlos y complementarlos. Dependiendo de la ocupación que escoja para utilizar sus legítimos talentos, el individuo necesita adquirir las competencias y actitudes que fortalezcan estas cualidades congénitas.

La utilización de sus talentos con un propósito superior de servicio a los demás, le transmite significado a la vida del ser humano. En otras palabras, las personas incrementan su nivel de satisfacción y productividad cumpliendo su misión que consiste en ejercer la actividad que les permite emplear sus talentos ayudando a otras personas.

En la medida en que la actividad que realiza el ser humano le posibilita aplicar sus talentos con un propósito que trascienda su egoísmo, le atraerá hasta convertirse en su pasión. Lo contrario también es cierto: los investigadores científicos del Laboratorio de Ingeniería Humana de la Johnson Research Foundation han encontrado que la razón primordial de la insatisfacción laboral es la subutilización de los talentos de los trabajadores. Desde luego que existen otras condiciones externas al trabajo mismo que también influyen en la productividad y felicidad de la gente, como por ejemplo la remuneración, la cultura de la institución, el estilo de liderazgo de sus dirigentes y las relaciones con sus colegas.

En el mejor de los escenarios, la ocupación laboral le permite a cada individuo desarrollar plenamente sus talentos para cumplir su propia misión contribuyendo al logro de la misión de la empresa.

Uno de los retos de los dirigentes modernos es alinear la misión personal de cada uno de sus colaboradores con la misión de la Empresa. De ésta manera se establecerán las bases para la creación de las condiciones laborales en las cuales sea posible maximizar las utilidades de la Empresa mientras se contribuye a incrementar el bienestar de su Comunidad. Esta tarea de armonización beneficia al trabajador y a la Institución, legitimando asi la aspiración, tanto de las organizaciones como de sus integrantes, de optimizar la utilización de los talentos humanos.

Para la construcción de ésta situación gana-gana que activa la aplicación de los talentos humanos, los dirigentes empresariales se apoyan en el área de la gestión humana, donde pueden encontrar asesoría especializada. Cuando la mencionada unidad organizacional es ubicada como una división asesora del máximo nivel, constituye un soporte para los demás directivos.

El fuerte efecto que tiene el factor humano sobre los resultados de las empresas justifica que la Gestión del Talento Humano sea una responsabilidad compartida entre los directivos de línea y los líderes de la gestión humana. Ellos son los gestores del talento humano de las organizaciones.

La propuesta conciliadora de la Gestión del Talento Humano contrasta con el enfoque manipulador del Recurso Humano. Las organizaciones inspiradas en el concepto de Recurso Humano consideran a las personas como un medio para alcanzar sus fines. La Administración de Personal en éstas empresas se concentra en prácticas aisladas de consecución, adiestramiento, remuneración y control de los trabajadores que necesitan utilizar al máximo para después desechar como cualquier otro insumo de sus procesos productivos.

Aquí se presenta la Gestión del Talento Humano como el sistema administrativo responsable de la identificación, adquisición, ubicación, complementación, desarrollo y retención de los talentos humanos requeridos para elevar la productividad laboral de las organizaciones.

El presente trabajo propicia la creacion de una cultura laboral que permita maximizar las utilidades de la empresa mientras se maximiza la felicidad de sus integrantes. De esta manera se superan las especulaciones generadas alrededor de la concepcion del ser humano como un recurso de produccion, y se despeja la transicion hacia la estrategia de Gestion del Talento Humano.

En cada una de las cinco partes del libro se analizan las funciones de la Gestión del Talento Humano articuladas en los procesos administrativos de: Planeación, Organización, Coordinación, Dirección y Control. Es una revisión y actualización de mis anteriores libros sobre éste tema: “Administración de Personal” (1) y “Gestión Total de Personal” (2). 

Al comienzo de cada parte del libro se expone un caso de estudio para ilustrar algunos de los problemas del área, y las competencias que deben desarrollar los dirigentes empresariales dotados de la autoridad y responsabilidad de la Gestión del Talento Humano.

PARTE I  
PLANEACION DE PERSONAL



Introducción


La esencia de la Gestión del Talento Humano es la optimización del uso de los legítimos talentos de los integrantes de la empresa, lo cual implica que todas las funciones que integran este sistema administrativo deban estar orientadas hacia ese propósito.

El ajuste de los talentos y competencias de los trabajadores con los requisitos de cada uno de sus cargos exige una tarea de cambio planeado. Las contrataciones, traslados, ascensos, despidos y demás acciones necesarias para optimizar la aplicación de los talentos humanos deben ser cuidadosamente planeadas.

La planeación es el proceso administrativo consistente en la fijación de objetivos junto con los medios para lograrlos. Las actividades del directivo empresarial se orientan hacia la búsqueda de los objetivos previamente establecidos en el proceso de planeación. Esto significa que los demás procesos (organización, coordinación, dirección y control) funcionan alrededor de los planes formulados. Por ésta razón se dice que la planeación es el proceso básico del sistema administrativo.

Con la creciente competencia y dificultad para mantenerse eficientemente, las organizaciones tienden a reducir la improvisación para remplazarla por el reconocimiento de la necesidad de planear a corto y largo plazo las actividades de ventas, producción, finanzas y por supuesto la gestión humana.

La Gestión del Talento Humano también requiere estar sustentada sobre bases razonables y con el mínimo de imprevisión.

Las actividades de la división de personal carecerían de sentido si no estuviesen dirigidas a lograr objetivos enmarcados dentro de los planes institucionales o peor aún, que sus propósitos fueran contradictorios con la misión de la Compañía. Esto significa que las metas del área humana estarán articuladas con la misión y objetivos superiores, establecidos en el plan estratégico de la institución.

En la Gestión del Talento Humano la planeación se concreta en el pronóstico de la fuerza laboral requerida por la empresa y en el diseño de un conjunto de objetivos, políticas, procedimientos, normas y presupuestos. Los anteriores serán los temas a tratar en los dos capítulos de ésta primera parte del libro.

Al concluir la lectura de ésta parte del libro, usted amable lector(a), estará en capacidad de realizar las siguientes actividades:

a) Elaborar un subprograma de Planeación de Personal de una empresa.
b) Pronosticar las necesidades de personal de una empresa, para un determinado periodo de tiempo.


Caso de estudio

La Compañía Nacional de Cerámica está instalando una nueva planta de producción de piso cerámico, la cual debe iniciar operaciones el primero de enero del año entrante.

La producción de la nueva planta debe ser de 60.000 m2 para el primer año y de 90.000 M2 para cada uno de los años siguientes.

La planta actual de la empresa está trabajando al 100% de su capacidad, que es de 100.000 M2 por año. Los datos históricos de ésta planta se muestran a continuación:



Año

 

Produc-ción m2

 

Ventas
Miles $

 

Cantidad de trabajadores por área 

 

Producción

 

Producción

 

Finanzas

 

Ventas

 

Dirección

 

 

 

 

 

 

 

(directo)

 

(apoyo)

 

 

 

 

 

 

 

2003

 

50.000

 

5.550

 

95

 

8

 

3

 

2

 

3

 

2004

 

50.000

 

6.300

 

130

 

10

 

3

 

2

 

3

 

2005

 

70.000

 

7.000

 

130

 

14

 

3

 

4

 

4

 

2006

 

70.000

 

7.500

 

130

 

14

 

4

 

6

 

4

 

2007

 

80.000

 

9.000

 

150

 

19

 

4

 

7

 

6

 

2008

 

98.000

 

11.000

 

205

 

25

 

5

 

11

 

7

 

2009

 

99.999

 

14.500

 

205

 

25

 

5

 

11

 

7

 





La tecnología que utiliza la planta nueva es más avanzada que la antigua; lo cual representará una disminución del 20% del personal que interviene directamente en producción, y un crecimiento del 5% en los trabajadores de apoyo a la producción (mantenimiento, control de calidad, supervisión, etc.)

Durante los primeros 6 meses, la planta en construcción deberá mantener exclusivamente en entrenamiento a 30 trabajadores de producción, para capacitarlos en la nueva tecnología.

El 25% del personal de producción requerido por la nueva planta durante el primer año, será trasladado desde la planta actual.

Se espera que el índice de rotación del personal de ventas y producción durante el primer año sea del 12%.

El personal directivo requerido en la nueva planta será trasladado desde la existente y el 50% de ellos deberán ser reemplazados durante el segundo año, por razones de jubilación.

Cada uno de los gerentes y supervisores de la C.N.C. es autónomo en el manejo de los asuntos relacionados con la fuerza laboral a su cargo.

El Gerente General le ha pedido ayuda al Director de Servicios al Personal para enfrentar el incremento en las quejas de los clientes por la calidad del producto, y por el creciente malestar de los gerentes de Mercadeo y Finanzas por la poca atención a sus requerimientos de personal, en comparación con el tratamiento que se le está dando a la división de Producción. También le ha pedido a su subalterno directo que le presente el pronóstico de la cantidad de trabajadores a contratar durante los dos próximos años para la nueva planta.

Asumiendo que usted amable lector(a) es el Director de Servicios al Personal de la C.N.C. elabore un pronóstico de personal en respuesta a la solicitud del Gerente General.




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CAPITULO 1
EL PROGRAMA DE PERSONAL


Para innovar, diversificar, competir y crecer las organizaciones requieren una gestión humana coherente e integrada con la misión y planes de la empresa.

Estas son algunas de las soluciones que ofrece el Programa de Personal para enfrentar los anteriores retos:
 
  1. Articula las funciones de la Gestión del Talento Humano permitiendo que se fortalezcan mutuamente para incrementar la eficiencia del sistema.
  2. Posibilita la administración de la fuerza laboral de una manera consistente y con criterios medibles.
  3. Permite que la implementación de la Gestión del Talento Humano sea compartida entre los líderes de la gestión humana y los dirigentes de la empresa.
  4. Asegura la participación de los gerentes y supervisores en el funcionamiento de la Gestión del Talento Humano.
  5. Suministra información confiable para evaluar la eficiencia de la Gestión del Talento Humano.
  6. Relaciona los datos de personal con los resultados de la empresa.
  7. Establece la práctica de evaluación de resultados y asignación de responsabilidades de la Gestión del Talento Humano.
  8. Promueve la evolución de las prácticas de personal hacia la Gestión del Talento Humano. 

  
La adquisición y retención de las personas que poseen los talentos necesarios para incrementar la productividad laboral exige la creación de condiciones de trabajo interesantes para los integrantes de la empresa. Estas condiciones y las demás que componen su clima laboral son establecidas mediante políticas, normas y procedimientos que forman parte del Programa de Personal. El Programa de Personal constituye una herramienta del mantenimiento de las condiciones necesarias para promover altos desempeños de los trabajadores.

Como parte de la responsabilidad de asesorar a los directivos de línea, la división de asuntos humanos diseña el Programa de Personal. Este instrumento de planeación conforma la estructura de las funciones de la Gestión del Talento Humano.

La inexistencia del Programa de Personal puede convertir a la gestión humana en una serie de actividades casuísticas e incoherentes, y por tanto generadoras de discriminaciones, conflictos e ineficiencia laboral.

Chruden y Sherman (3) afirman: "En la administración de una organización, el programa de personal es el que hace que las decisiones que involucran a los empleados puedan llevarse a cabo en forma consistente y racional". Por esto se afirma que el Programa de Personal es una manifestación concreta del apoyo que suministran los especialistas de personal a los directivos encargados de conducir grupos humanos. 


DEFINICIÓN

El Programa de Personal es el conjunto de objetivos, políticas, procedimientos, normas y presupuestos que orientan las funciones de la Gestión del Talento Humano.

En otras palabras, el Programa de Personal es un ordenamiento anticipado de las actividades y recursos necesarios para alcanzar los objetivos de la Gestión del Talento Humano.

Como lo veremos más adelante, el Programa de Personal tiene su origen en los problemas identificados previamente mediante el diagnóstico de la empresa, y para facilitar su aplicación se presenta distribuido en subprogramas para cada uno de los procesos de la Gestión del Talento Humano.

Dependiendo de la naturaleza de los problemas que deban ser superados, se tendrán sub-programas de:

1) Planeación (diseño de subprogramas y previsión de la fuerza laboral)
2) Organización (diseño ocupacional, reclutamiento y selección)
3) Coordinación (socialización, relaciones sindicales y entrenamiento)
4) Dirección (motivación, remuneración, liderazgo y gestión participativa)
5) Control (evaluación del desempeño, disciplina laboral, reclamos y auditoria).

La estructuración de un Programa de Personal se puede representar gráficamente de la siguiente manera: 

 
 

ELEMENTOS

SUBPROGRAMA

OBJETIVOS

POLÍTICAS

PROCEDIMIENTOS

NORMAS

PRESUPUESTO

Planeación

Organización

Coordinación

Dirección

Control



Figura 1.1 Estructuración del Programa de Personal


Para efectos prácticos, el Programa de Personal se presenta en la forma de un manual que puede incluir también asuntos como la misión, visión, valores, código ético y reglamentos de la institución. De esta manera se facilita la integración y coherencia que debe existir entre estos elementos de la administración empresarial. Como un documento de consulta frecuente, el manual de personal debe mantenerse actualizado.

El éxito del especialista de personal depende en gran medida de la forma como sus programas respondan a los verdaderos problemas y oportunidades que enfrenta la empresa y en consecuencia de la aceptación que estas iniciativas tengan por parte de sus dirigentes y demás integrantes. Esto hace necesario que el diseño de los programas sea antecedido por la realización de un diagnóstico organizacional, lo cual justifica que revisemos detenidamente éste concepto.


DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones planean para anticipar y superar las dificultades, tanto como para aprovechar las oportunidades que ofrece su entorno. Los problemas a resolver son identificados mediante un diagnóstico organizacional, el cual constituye el fundamento del Programa de Personal.

El diagnóstico organizacional presenta tanto los problemas del área humana como sus posibles causas. 

Los problemas del área humana son resultados indeseables expresados por hechos concretos como por ejemplo: despilfarro de recursos, aumento de accidentes, incremento excesivo de los conflictos, renuncias voluntarias de trabajadores con talentos requeridos, incumplimiento de los horarios y demás responsabilidades. Es conveniente que los problemas de personal sean enunciados claramente y de preferencia en forma cuantitativa, en lugar de hacerse de manera abstracta y especulativa, pues esto último dificulta su solución.

Estos hechos son identificados por los responsables de la Gestión del Talento Humano, puntualmente durante la ejecución de la función de auditoría de personal. La auditoría de personal suministra información válida y confiable para identificar los problemas del área, tal como lo veremos en el ultimo capitulo de éste libro.

La medición del clima organizacional de la empresa suministra información valiosa para la elaboración del diagnostico de la institución, en particular para identificar las causas de los problemas humanos que disminuyen el rendimiento laboral.

El clima organizacional es la forma como los trabajadores perciben las condiciones laborales relativamente estables que cada empresa crea a través del tiempo, y las cuales afectan el comportamiento de sus integrantes. Algunas de éstas características organizacionales son el estilo de dirección, los sistemas de reconocimiento, las técnicas de selección, las oportunidades de participación y promoción.

Lúc Brunet (4) dice que: "El clima constituye la personalidad de una organización y contribuye a la imagen que ésta proyecta a sus empleados e incluso al exterior. El administrador y el asesor especialista deben ser capaces de analizar e interpretar ésta personalidad para poder planear sus intervenciones".

De nuevo, la medición del clima organizacional refleja la opinión que sobre las condiciones características de cada institución, tienen sus participantes. De lo que se trata es de identificar las condiciones laborales existentes en la empresa mediante la opinión que sobre las mismas tienen los trabajadores, pues como se dice comúnmente "la belleza está en los ojos del observador".

Los especialistas del desarrollo organizacional han elaborado una serie de métodos de diagnóstico, basados en el uso de encuestas y entrevistas. Algunas instituciones han validado instrumentos particulares para medir su propio clima organizacional.

El análisis del clima organizacional de una empresa permite identificar las causas de los problemas de personal y en consecuencia constituye un recurso para elaborar las políticas, normas, procedimientos y presupuestos que contribuyen a la eliminación o disminución de dichas causas. De ésta manera se evita el populismo en la Gestión del Talento Humano, que no es otra cosa que las soluciones facilistas que no responden a las verdaderas causas de la problemática del área.

Gran parte del comportamiento disfuncional de los trabajadores y en consecuencia de su bajo rendimiento laboral se debe a su escasa satisfacción con respecto a la naturaleza de las tareas que realizan. Estas personas estiman que su trabajo es poco interesante y que están en la posición equivocada pues se sienten capacitados para realizar funciones mas retadoras. En otras palabras, estos trabajadores están insatisfechos por la subutilización de sus talentos. Esto hace necesario la realización de una medición periódica del grado de satisfacción de los trabajadores con respecto a las tareas que realizan en el ejercicio de su cargo laboral, lo cual puede hacerse como parte de la evaluación del clima organizacional.

Creando un clima organizacional que promueva la multiplicación de los talentos de la empresa, los gestores del talento humano fortalecen una ventaja competitiva de la empresa a base de productividad e innovación. Esto es igualmente válido para las organizaciones grandes que para las pequeñas pues el sentido común indica que es mejor competir con buenas ideas y escasos recursos económicos que con suficiente dinero y malas ideas.

La importancia del diagnóstico organizacional y por extensión del Programa de Personal, se destaca cuando reconocemos que toda la Gestión del Talento Humano se orienta hacia la creación de condiciones laborales que permitan racionalizar la utilización de los talentos de los trabajadores de la empresa para maximizar su productividad laboral.

En síntesis, los objetivos del Programa de Personal están orientados a superar los problemas identificados en el diagnóstico de la Institución, mientras que las políticas, normas y procedimientos se desprenden del análisis de las causas de dichas dificultades organizacionales y de la aplicación de las diversas técnicas y principios de la gestión humana. Esto permite concluir que no existe un Programa de Personal para todas las organizaciones, dadas las circunstancias particulares que éstas enfrentan.

A continuación se presenta cada uno de los elementos integrantes de un Programa de Personal.


OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE PERSONAL

Las metas empresariales son resultados que se esperan obtener en el futuro y como tal constituyen el motor que impulsa las organizaciones con mayor o menor dinamismo, en la medida en que los resultados buscados sean conocidos y aceptados por la totalidad o parte de sus integrantes.

Como ejemplos de metas para las organizaciones se pueden mencionar las siguientes:
 
  • Incremento de la producción.
  • Incremento de las ventas.
  • Incremento de la satisfacción de los clientes
  • Incremento de las utilidades.



En la Gestión del Talento Humano los objetivos constituyen las contribuciones que se esperan realizar desde ésta área, al logro de las metas superiores de la empresa.

Como ejemplos de objetivos generales del Programa de Personal podemos citar los siguientes:

  • Aumento del 0,5% de las ventas mediante el incremento de 2% del índice de satisfacción de los trabajadores.
  •  Incremento del 1% de la producción mediante el mejoramiento de 5% del desempeño laboral.
  •  Incremento de 0,4% de las utilidades mediante el incremento del 3% de la productividad laboral.

Como se observa en los ejemplos anteriores, los objetivos del Programa de Personal muestran la relación de causa-efecto entre los resultados obtenidos mediante la Gestión del Talento Humano y las metas vitales de la Institución.

Utilizando cifras confiables se puede demostrar el impacto que tienen los objetivos generales del Programa de Personal sobre las metas globales de la empresa. Entonces los recursos económicos que demanda su ejecución se convierten en una inversión con retorno visible, haciendo evidente la contribución de la Gestión del Talento Humano al logro de los resultados estratégicos de la Empresa.

Dicho mas claramente, los objetivos del Programa de Personal permiten demostrar el retorno sobre la inversión en cada uno de los procesos de la Gestión del Talento Humano, orientando esta estrategia alrededor de las metas claves del negocio. De esta manera se establece una práctica de evaluación de resultados y asignación de responsabilidades del sistema. Esto último es uno de los beneficios que ofrece el Programa de Personal

Originados en el diagnóstico organizacional, los objetivos del Programa de Personal constituyen los auténticos indicadores que le otorgan credibilidad y validez a la Gestión del Talento Humano. En ausencia de un Programa de Personal con objetivos que respondan a su problemática real, la empresa estará expuesta a importar indicadores genéricos que introducen confusión en el área humana.

Todo lo anterior implica que el diseño de objetivos de personal exige el conocimiento serio de los problemas de la empresa y de la Comunidad de la cual hace parte.

Los objetivos generales del Programa de Personal deben estar respaldados por los objetivos parciales de cada uno de los sub-programas de los procesos que componen el sistema de la Gestión del Talento Humano.

Como ejemplos de objetivos parciales de un Programa de Personal se pueden mencionar:


1. Disminuir en un 5% el índice de rotación del personal con menos de 6 meses de antigüedad en la empresa.

2. Reducir en 7% la cantidad de retiros voluntarios de trabajadores

3. Reducir en un 10% el costo de reclutamiento y selección de personal.

4. Mantener por debajo del 15% el índice de reclamos y/o ausentismo de los trabajadores.

5. Atender más del 80% de las necesidades de entrenamiento de la fuerza laboral de la empresa. 


Al fijar los objetivos para un Programa de Personal, es necesario ser muy cuidadoso, pues éstos constituyen una especie de faro que guía la Gestión del Talento Humano. Quizás el mayor obstáculo de esta tarea es la ausencia de datos para demostrar la correlación entre los resultados de la Gestión del Talento Humano y los resultados globales de la empresa. En este caso lo conveniente es diseñar los objetivos del Programa de Personal en base a los datos que se tienen de la Gestión del Talento Humano (satisfacción de la fuerza laboral, desempeño laboral, productividad laboral, etc.).

El índice de productividad laboral es el dato mas utilizable como objetivo general de un Programa de Personal por ser el mayor indicador de la eficiencia de la gestión humana. La productividad laboral es representada como el cociente entre el valor total de los ingresos por ventas de los productos y servicios de la empresa para un periodo de tiempo dado (semestre o año) y de otro lado, el valor total de la nomina de personal (sueldos y salarios) para ese mismo periodo de tiempo.

Los errores más frecuentes al diseñar objetivos para el Programa de Personal son:

a) Se escogen objetivos deseables pero inalcanzables.

b) Se plantean demasiados objetivos; algunos de ellos son resultados intermedios y sin mayor importancia.

c) Algunos de los supuestos objetivos se refieren más a responsabilidades o actividades a realizar, que a resultados alcanzables mediante el cumplimiento de las políticas, procedimientos, normas y presupuestos del respectivo programa.

d) Los objetivos son expresados en términos de resultados globales de la empresa como por ejemplo retorno sobre la inversión y utilidades, en lugar de utilizar resultados alcanzables directamente del desempeño de los trabajadores.


Además de establecer objetivos concretos y alcanzables, los gestores del talento humano promueven la creación de condiciones en las cuales la Gestión del Talento Humano se convierte en una actividad clave para el cumplimiento de la misión de la empresa. Esto implica el diseño de políticas, normas, procedimientos y presupuestos. 
 
 
POLÍTICAS DEL PROGRAMA DE PERSONAL.

Las políticas son enunciados generales que sirven de guía para escoger las acciones encaminadas a obtener los objetivos de la empresa. Al ser acatadas, las políticas disminuyen las alternativas de decisión, estableciendo el marco dentro del cual el ejecutivo decide discrecionalmente, pero dentro de límites comunes.

El directivo cuyas acciones no están basadas en políticas, puede quedar enredado por los detalles y las decisiones erráticas.

Por estas razones, ninguna empresa escapa a la necesidad de establecer políticas. Algunas instituciones no tienen políticas formales y explícitas, pero eso ya es una política en sí mismo. La ausencia de políticas explícitas deja la toma de decisiones al capricho de los ejecutivos.

El especialista encargado de la división de servicios al personal no está excluido de la responsabilidad de actuar en concordancia con las políticas de la empresa. Es más, por su condición asesora del ejecutivo superior de la institución tiene gran influencia en la determinación y verificación de las mismas, en especial en lo referente a la gestión humana.

Por cuanto las políticas deben orientar la toma de decisiones hacia el logro de los objetivos del Programa de Personal, su diseño requiere una concepción clara de la misión, visión y filosofía de la empresa. Sin embargo, ocurre con alguna frecuencia que las organizaciones establecen sus políticas de personal sólo para cubrir los aspectos legales.

Las políticas pueden tener un carácter general o ser específicas. Cuando el enunciado de una política es amplio y filosófico se asimila a la doctrina de la empresa. Por ejemplo, el enunciado: "La Corporación procura maximizar el bienestar tanto de sus inversionistas como de sus trabajadores y clientes", constituye una política amplia de índole doctrinal que sirve como guía general de acción. Por otra parte, existen políticas más específicas como por ejemplo:

a)   Los talentos humanos de la Empresa son considerados como su ventaja competitiva.

b)   La empresa buscara la utilizacion plena de los talentos de sus integrantes.
 
c)    La empresa promocionará a sus colaboradores sobre la base de la habilidad para lograr resultados.

d)   La empresa mantendrá un ambiente laboral caracterizado por las buenas relaciones y condiciones materiales adecuadas para el óptimo desempeño en el trabajo.

e)   La empresa valora los esfuerzos que hagan sus integrantes por innovar sus prácticas y métodos de trabajo.


El mantenimiento de sanas políticas de personal tiene las siguientes ventajas:

o   Se genera un espacio de coincidencia para la toma de decisiones, que funciona aún con los cambios de personas en los cargos directivos.

o   Proporciona información anticipada y decisiones predecibles para situaciones similares. Los trabajadores conocen así lo que pueden esperar, lo cual le transmite un sentido de estabilidad a las relaciones laborales.

o   Se facilita la socialización e inducción de los trabajadores, quienes al conocer lo que la compañía espera de ellos, están en mejor condición para dirigir sus acciones de manera coordinada.


Para que las políticas de personal sean efectivas deben estar escritas en términos positivos, de una manera clara y sencilla. Además deben estar relacionadas con las situaciones concretas que vive la institución y por lo tanto actualizadas con respecto a los inevitables cambios que ocurren.


NORMAS DEL PROGRAMA DE PERSONAL

Las normas son los patrones de comportamiento apropiado que la institución espera que sean cumplidos por todos sus integrantes para respaldar las políticas y en general la filosofía de la organización.

Se diferencian de las políticas por no tener un margen discrecional y por lo tanto determinan una sola alternativa de acción que es de obligatorio cumplimiento. Por ejemplo, el enunciado "Prohibido fumar en la sección de pintura" es una norma que permite predecir que los trabajadores no fumarán en ésta área de la empresa y que si lo hacen, serán objeto de acciones disciplinarias.

Con el fin de asegurar la disciplina necesaria para su buen funcionamiento, las empresas establecen una serie de normas que por disposición legal deben integrar el reglamento interno de trabajo. Pero además de este conjunto de reglas disciplinarias que son obligatorias para todos los integrantes de la compañía, el Programa de Personal contiene normas que permiten anticipar las decisiones que tomarán las directivas de la empresa para algunas situaciones específicas, relacionadas con su responsabilidad de administrar la fuerza laboral.

Las normas facilitan la implementación de las políticas y en consecuencia, para su elaboración se debe tener en cuenta la doctrina global de la compañía.


PROCEDIMIENTOS DEL PROGRAMA DE PERSONAL

Un procedimiento es la secuencia cronológica de las actividades dirigidas a la realización de una tarea o consecución de un resultado. Cada etapa del procedimiento debe contener información sobre tres elementos:

a) actividad a realizar,
b) responsable de la actividad y
c) tiempo o plazo estimado para la ejecución de dicha acción.

Como ejemplo de un procedimiento para reclutar personal operativo se presenta el siguiente: 

 

 

 

Etapa

Actividad

Responsable

Plazo

1

Enviar al departamento de personal la requisición de contratación.

Jefe de la sección que requiere personal.

El día que se prevé la vacante.

2

Convocar a concurso interno a través de carteleras.

Auxiliar de Personal

Al día siguiente de recibir el departamento de personal la requisición.

3

Recibir las inscripciones de los aspirantes al cargo.

Auxiliar de Personal

Tres días hábiles después de la convocatoria.

4

Elaborar un listado de los aspirantes que reúnan los requisitos del cargo.

Auxiliar de Personal

Al día siguiente de cerrarse la inscripción.

 


Es conveniente que todo procedimiento de personal incluya la intervención decisiva del ejecutivo de línea correspondiente.


PRESUPUESTO DEL PROGRAMA DE PERSONAL

La puesta en marcha de las políticas, normas y procedimientos del Programa de Personal demanda recursos económicos que deben ser previstos. El presupuesto del Programa de Personal es el plan financiero que pronostica los fondos monetarios requeridos para lograr los resultados anticipados del programa. Es necesario establecer los resultados esperados junto con el dinero involucrado en el esfuerzo por alcanzarlos.

Una parte significativa del presupuesto general de las organizaciones se destina al mantenimiento de su fuerza laboral. En las actuales condiciones económicas existe una demanda de reducción de costos a los líderes de la gestión humana, quienes necesitan ser cuidadosos en la justificación de sus propuestas de inversión.

Cada día es más la presión que reciben los especialistas de personal para orientarse financieramente y pensar en términos cuantitativos. Los resultados de su gestión deben tener una relación de causa-efecto con los resultados claves de la empresa. Por ejemplo, la satisfacción laboral de los trabajadores debe estar conectada con resultados que se reflejen en el balance general de la empresa.

Las percepciones, actitudes y motivaciones de los trabajadores por si solas no son atractivas para los empresarios. Los líderes de la Gestión del Talento Humano requieren utilizar datos confiables para relacionar los objetivos del Programa de Personal con los indicadores vitales del negocio tales como satisfacción de los clientes, ventas y utilidades.
Separar

Para desempeñar un rol decisivo en la Alta Dirección de las organizaciones, los líderes de la Gestión del Talento Humano necesitan hablar en términos de resultados verificables. En definitiva, la Gestión del Talento Humano se validará por sus aportes al logro de las metas estratégicas de la empresa.

Cuando los objetivos del Programa de Personal son concretos, ambiciosos y alcanzables, el dinero destinado para su ejecución es considerado una inversión.

El Programa de Personal como instrumento de planeación permite comparar la inversión contra los beneficios esperados en términos de creatividad, innovación y productividad laboral. Por esto se afirma que invertir en la fuerza laboral puede ser la clave que diferencia la empresa de sus competidores.

Los programas de personal deben ser aprobados por el ejecutivo superior de la empresa, el cual es fuertemente orientado hacia resultados y utilidades, de tal manera que si estos programas no son traducidos al lenguaje de la alta dirección (costos y beneficios), difícilmente serán entendidos y autorizados. Lo menos que se debe hacer es presentar en forma cuantificable los objetivos y los costos probables del programa, de tal manera que la alta dirección contemple el atractivo de una inversión y no la amenaza de un gasto.

Al final de cuentas, la Gestión del Talento Humano además de centrada en el ser humano debe ser rentable. 


IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE PERSONAL


Es claro que el Programa de Personal se diseña de acuerdo con las condiciones particulares de cada empresa y con la participación activa de sus ejecutivos, quienes son en definitiva los usuarios del mismo.

Para la implementación del Programa de Personal los especialistas de gestión humana necesitan desarrollar un plan de ejecución comparable con las secuencias que se realizan en el campo de la mercadotecnia, cuando se introduce un nuevo producto al mercado. En éste caso, la novedad es el Programa de Personal y el mercado lo constituye la alta gerencia, la gerencia operativa y los trabajadores en general.

Como todo producto, el Programa de Personal puede ser aceptado o rechazado por el mercado, dependiendo de su contenido y de la técnica de introducción. Un eventual rechazo del programa por todo el personal o parte del mismo, pondría en duda la autoridad profesional del departamento de servicios al personal.

Si el programa ha sido elaborado como debe ser, es decir con la participación activa de todos los grupos humanos de la Institución, su introducción exitosa se facilita. De todas maneras es recomendable asegurar el éxito del programa a través de una fase publicitaria, en la cual se pone a prueba la capacidad de relacionista que debe tener el especialista de personal. Sólo un programa con objetivos interesantes para la mayoría de los integrantes de la Compañía y promovido adecuadamente, puede aspirar a ser aceptado.

En ésta fase de puesta en marcha del programa, se debe promover atractivamente los objetivos que se persiguen dentro de los grupos claves de la institución, teniendo especial cuidado en manejar la oposición que se pueda presentar. La reacción primaria en algunos sectores de la Compañía puede ser de resistencia al cambio. Sin embargo, esto no debe constituir un obstáculo para los lideres de ls Gestión del Talento Humano, quienes deben manejar los conocimientos adecuados para enfrentar la resistencia a las innovaciones.

De todas maneras, es preciso anticipar los intereses ajenos afectados por la implementacion del Programa de Personal y prepararse para enfrentar la posible oposicion al cambio.

La fase introductoria incluye además de la parte promocional del programa, una actividad educativa, que debe promover el responsable del departamento de personal con los directivos de línea, para lograr su comprensión y ejecución correcta.

Como sucede con la implementación de toda innovación, el responsable del funcionamiento exitoso del Programa de Personal debe desplegar sus competencias de liderazgo.

Antes de iniciar la implantación del Programa de Personal, es necesario establecer mecanismos que permitan conocer en cualquier momento, si se están alcanzando los resultados en la forma y demás condiciones que se predeterminaron. Es decir, se requiere anticipar los mecanismos de control del programa que permitan conocer las posibles desviaciones de los resultados, fondos monetarios y términos esperados, de tal manera que se puedan hacer los ajustes requeridos e incluir las modificaciones que demanden las nuevas dificultades que necesariamente aparecen en las organizaciones.

La eficiencia de un programa se mide por el logro de los objetivos y los recursos utilizados, teniendo en cuenta que por razones de competitividad los empresarios toleran menos operaciones que aportan poco o nada a sus negocios. Cuando el programa no alcanza suficientemente los objetivos para los cuales fue diseñado, se deben revisar sus políticas, normas y procedimientos, mediante la función de la auditoría de personal.

Sin el adecuado control, los programas de personal tienden a morir por inanición y es por esto que la auditoría de personal ha tomado especial importancia dentro de la Gestión del Talento Humano.

Implementado adecuadamente, el Programa de Personal promueve la participación de los dirigentes de la compañía en todos los procesos de la Gestión del Talento Humano, lo cual es una condición indispensable para su éxito pues son los directivos de línea los mas comprometidos en tener los talentos necesarios en los cargos adecuados.

Para concluir éste primer capítulo del libro es importante dejar claro que el Programa de Personal asegura la integración de todas las funciones de la Gestión del Talento Humano y constituye un eslabón que mantiene éste sistema articulado a la misión, metas y cultura de la empresa.

Como en todo sistema, las funciones que integran la Gestión del Talento Humano están interrelacionadas y su resultado global estará determinado por el componente que funcione con menor eficiencia. En otras palabras, la función relegada frenará a las demás y en definitiva a todo el sistema de la Gestión del Talento Humano. De modo que si esperamos resultados relevantes de la Gestión del Talento Humano debemos ejecutar eficientemente cada una de sus funciones sin descuidar ninguna de ellas. Los intentos esporádicos y descoordinados tendrán un efecto muy limitado y nunca producirán los resultados sostenibles que se logran con el esfuerzo metódico e integral.

Por lo anterior, el Programa de Personal constituye un factor fundamental en la implementación de la Gestión del Talento Humano.






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CAPITULO 2
LA PREVISIÓN DE LA FUERZA LABORAL


La optimización del ajuste de los talentos del trabajador con los requisitos de su cargo, el envejecimiento natural de la fuerza laboral, la alta competencia por los talentos especiales, el traslado de gente a diferentes cargos y los inevitables cambios que enfrenta la empresa, hace indispensable pronosticar los déficits o excesos de personal antes de que esto ocurra.

El pronóstico de la cantidad y calidad de las personas requeridas en el futuro hace parte del proceso de planeación de la Gestión Humana. La coherencia necesaria entre los estimativoss de personal y el plan estrategico de la empresa exige la existencia de éste último para sustentar el pronóstico de la fuerza laboral sobre proyecciones realistas de ventas, producción e ingresos.

La Previsión de la Fuerza Laboral convierte los planes de la empresa en requisitos de personal, suministrando así una base sólida para tomar decisiones de seleccionar, entrenar, promover o despedir. Al integrar los pronósticos de personal con la planeación estratégica de la empresa se articulan las iniciativas de personal con los objetivos y políticas de la institución, adquiriendo sentido el aporte que la Gestión del Talento Humano hace a los resultados de la empresa.

Además de los planes generales de la empresa, la Previsión de la Fuerza Laboral requiere la implementación de otras funciones de la Gestión del Talento Humano, tales como el diseño ocupacional y la evaluación del desempeño. De otra parte, la Previsión de la Fuerza Laboral al determinar las necesidades de talentos y competencias de la empresa, sirve de base para las funciones de reclutamiento, selección, inducción, remuneración y entrenamiento.

Si bien es cierto que nadie puede predecir exactamente el futuro, se trata de minimizar los problemas que se pueden presentar como resultado de la improvisación, tales como el despido de buenos trabajadores cuando la disponibilidad es mayor de la requerida o la contratación apresurada de un nuevo colaborador cuando la necesidad es superior a la oferta interna de personal.

Las limitaciones legales existentes en la mayoría de las legislaciones laborales para despedir un trabajador, además de las implicaciones sobre la moral de los integrantes de la empresa, hacen de ésta decisión, junto con la alternativa de seleccionar un nuevo colaborador, situaciones difíciles que requieren una planeación para su tratamiento con suficiente precaución.

Cuando se realizan esfuerzos insuficientes para pronosticar la energía humana necesaria para el normal funcionamiento de la empresa, sus dirigentes deben dedicarse a atender emergencias, perdiendo así eficiencia en su labor, pues es entonces cuando deben negociar apresuradamente acuerdos laborales, políticas de ascensos y tomar decisiones urgentes, con altos riesgos de equivocación.

La Previsión de la Fuerza Laboral es una ressponsabilida compartida entre los directivos de la empresa. La división de gestion humana coordina y consolida los pronosticos de personal de las diferentes divisiones de la empresa, elaborados por los respectivos dirigentes.

A continuación se analizarán los factores y técnicas que intervienen en el proceso de pronóstico de la fuerza laboral, destacando la importancia del proceso de planeación del sistema de la Gestión del Talento Humano


DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LA PREVISIÓN DE LA FUERZA LABORAL

La Previsión de la Fuerza Laboral es la función mediante la cual se determina la cantidad y calidad de las personas que la institución tendrá que desvincular, reclutar, seleccionar, entrenar, trasladar y promover a corto y largo plazo. Mediante ésta actividad se equilibran los cargos vacantes con la oferta interna y externa de personal, para lograr tener oportunamente los talentos que requiere la empresa en un tiempo determinado.

La función de Previsión de la Fuerza Laboral de una empresa tiene como finalidad determinar:

a) Los requerimientos futuros de trabajadores de todos los niveles de la empresa.
b) Dónde y cuándo comenzar a reclutar o despedir gente.
c) Las necesidades de entrenamiento de personal.
d) Cuando acelerar o frenar el ritmo de promoción.


Aun en mercados laborales caracterizados por el exceso de oferta de trabajadores, es necesaria una planeación adecuada al tamaño, complejidad y cultura de cada empresa, además de responder a las condiciones de cada región y nación.

El pronóstico del personal adquiere mayor importancia por los cambios tecnológicos, económicos y sociales, que hacen que el desarrollo de las organizaciones dependa cada vez más de los  talentos y competenciaS de las personas que las integran. La naturaleza cambiante del entorno obliga a las organizaciones a realizar cada vez mayores esfuerzos para anticipar sus necesidades de contratación, entrenamiento, traslados o desvinculaciones.

En algunas circunstancias, las organizaciones se ven forzadas a reducir su número de integrantes. Por ejemplo, en tiempos de recesión económica, las compañías pueden verse obligadas a despedir personas, que aun cuando hayan tenido un buen desempeño, son innecesarias en la nueva situación. Se debe entonces realizar planes para lograr que éstas desvinculaciones sean lo menos traumáticas posibles y que por lo tanto no afecten en forma significativa la moral del resto de empleados.

Las organizaciones que tienen ciclos de producción o ventas, frecuentemente realizan el pronóstico de sus necesidades mínimas de personal, al cual contratan a término indefinido, mientras que las personas previstas para atender las temporadas altas son contratadas en forma temporal.

La adecuada previsión de personal reduce las posibilidades de cometer errores tales como despedir trabajadores excedentes en un área, pero necesarios en otras, y desaprovechar las oportunidades de trasladar talentos subutilizados a donde se necesitan. Así mismo la correcta realización de ésta función, permite colocar a los trabajadores en los cargos que exijan la mayor utilización de sus talentos y competencias complementarias.

En síntesis, la función de Previsión de la Fuerza Laboral permite:

a) Integrar las necesidades de personal con el plan estrategico de la empresa,

b) Reducir la brecha existente entre los talentos de los trabajadores y los requisitos de sus cargos.
 
c)  Mejorar la eficiencia de todo el sistema de la Gestión del Talento Humano.


Aunque la importancia de la Previsión de la Fuerza Laboral es superior en las organizaciones grandes, las empresas medianas y aún las pequeñas también obtienen beneficios con la eficiente implementación de esta función.

En las industrias medianas y pequeñas frecuentemente se evade la función de planeación de personal. En muchos casos se limitan a resolver este asunto mediante reuniones de directivos para realizar la tarea en forma poco sistemática. Sin embargo, para dichas organizaciones, una decisión de personal apresurada y mal tomada, puede ser más costosa y delicada que para una empresa con grandes recursos. De todas maneras las organizaciones son cada vez más conscientes de que la selección y entrenamiento de personal especializado requiere tiempo y que las imprevisiones en estos casos pueden ser costosas.

A pesar de sus consecuencias favorables, la función de Previsión de la Fuerza Laboral es poco practicada, entre otras razones por:

a) temor a anticipar lo desconocido e inestable;
b) creencia de que la energia humana se ajusta fácilmente a las situaciones imprevistas, 
c) carencia del plan estrategico de la institución a mediano y largo plazo.


FACTORES QUE AFECTAN LA PREVISIÓN DE LA FUERZA LABORAL 

Los planes estratégicos son elaborados para orientar la empresa en dirección a las oportunidades que le ofrece su medio ambiente. Esto hace necesario que los planeadores tengan en consideración un conjunto de factores tales como la situación de la competencia, las novedades tecnológicas y en general las condiciones políticas, económicas, sociales y legales que rodean la institución, y las cuales afectan necesariamente sus planes de producción, mercadeo y por supuesto de fuerza laboral.

Las proyecciones a largo plazo de la fuerza laboral exigen la consideración de factores como las tendencias demográficas, el mercado laboral y los planes de expansión.


EL PROCEDIMIENTO DE PREVISIÓN DE LA FUERZA LABORAL

La secuencia de implementacion de la funión de Previsión de la Fuerza Laboral se inicia con la estimación de las necesidades de personal, basadas éstas en los pronósticos de ventas, finanzas y producción de la empresa.

El plan estratégico de la empresa integra sus planes divisionales y establece a mediano y largo plazo los compromisos requeridos para cumplir su misión. Este plan global incluye un estimativo inicial de las cantidades y calidades del personal requerido para alcanzar las metas establecidas en utilidades, ventas y producción, con lo cual se inicia la Previsión de la Fuerza Laboral. El pronóstico de ésta cantidad preliminar de personal requerido se realiza mediante diferentes técnicas que se discutirán más adelante.

Una vez se ha determinado la demanda de personal por efecto de las expansiones o reducciones de las actividades productivas previstas para atender el mercado, el paso siguiente consiste en la proyección del inventario de la gente que está actualmente vinculada a la institución. Varias circunstancias como las licencias, renuncias, despidos, jubilaciones, muerte y las políticas de transferencia y promociones, determinan la oferta y la demanda interna de personal e influyen en la refinación del inventario inicial. 

Los responsables de la Previsión de la Fuerza Laboral deben identificar las tendencias de lo que ha estado ocurriendo en el flujo de personas desde el ingreso, pasando por promociones o traslados, hasta la jubilación, renuncia, despidos o muerte. Con éstas tendencias debe determinar las vacantes ocasionadas por la demanda interna.

Las jubilaciones y los retiros sin justa causa son dos factores predominantes de la rotación de personal. Ambos son predecibles. De otra parte, la muerte y la incapacidad médica permanente son imposibles de predecir pero son los factores que menos influencia tienen al determinar la movilidad del personal. De todas maneras la existencia de registros estadísticos, como el de rotación de personal, facilita el cálculo de tendencias de los factores que intervienen en la oferta y demanda internas de la fuerza laboral de la empresa, y para establecer márgenes de ajuste.

La Previsión de la Fuerza Laboral exige el mantenimiento de una base de datos que incluya las estadísticas de rotación y los datos de cada trabajador. La información mínima que se recomienda mantener de los integrantes de la compañía, incluye:

a) Datos personales: nombre, dirección, fecha de ingreso, estado civil, nombre y dirección de los padres, títulos educativos, nombre y fecha de nacimiento de la esposa e hijos.

b) Trayectoria laboral: cargo actual, cargos anteriores, sitios de trabajo, evaluaciones obtenidas, entrenamiento recibido y sanciones disciplinarias.

c)  Talentos y competencias comprobados,
 
d)  Datos salariales: remuneración actual, aumentos obtenidos, bonificaciones, comisiones, horas extras y deducciones.


Teniendo un estimativo de las vacantes originadas por el movimiento de personal actual, se debe entonces proceder a evaluar los talentos y demás atributos de las personas con potencial para ocupar las vacantes previstas y poder así proyectar el inventario actual hacia el período para el cual se está planeando.

Al analizar el potencial de promoción de los empleados actuales, se puede encontrar varias alternativas:

a) más individuos promocionables que oportunidades de ascenso;

b) menos candidatos con potencial de ascenso que vacantes previstas; y

c) un equilibrio entre estas dos circunstancias.

En caso de superávit, se pueden restringir las promociones aumentando los requisitos de ascenso. En caso contrario se anticipará la solución del problema mediante la ejecución de planes de entrenamiento. La gráfica de reemplazos y el modelo Haire son técnicas utilizadas en ésta etapa, las cuales serán analizadas más adelante.

Finalmente el procedimiento concluye con la etapa de comparación entre la disponibilidad interna o inventario proyectado y la demanda inicial de personal. Si la disponibilidad interna de trabajadores sobrepasa las necesidades de la empresa, existe un excedente de fuerza laboral.

En tal caso se tendrá que prever medidas tales como despidos, jubilaciones, permisos, vacaciones colectivas y la suspensión de contrataciones. Si las fuentes internas no son suficientes para atender las necesidades de personal, se debe planear el entrenamiento de los trabajadores existentes y el reclutamiento externo.


ROTACIÓN DE PERSONAL

La rotación de personal se refiere al número de trabajadores que ingresan y salen de una institución. Se expresa en índices mensuales o anuales.

Los datos de rotación de personal son utilizados en la proyección de la demanda de fuerza laboral y como uno de los indicadores de la gestión humana, aun en las organizaciones que mantienen una política de alta rotación de personal.

El índice de rotación es determinado por el número de trabajadores que se vinculan y salen en relación con la cantidad total promedio de personal de la corporación, en un cierto período de tiempo. El índice de rotación de personal se expresa en términos porcentuales mediante la siguiente fórmula matemática:



               (A+D)
           -----------
                  2
I.R.P.= ----------------- X100
                F1+F2
             ---------
                   2


En la ecuación anterior el significado de las letras es el siguiente:

I.R.P.: Índice rotación personal

A: Número de personas contratadas durante el período considerado.

D: Personas desvinculadas durante el mismo período.

Fl: Número de trabajadores al comienzo del período considerado.

F2: Número de trabajadores al final del mismo lapso de tiempo.


Para efectos del cálculo del índice de rotación es conveniente diferenciar entre el número de trabajadores desvinculados por decisión de la empresa, de aquellos que renuncian voluntariamente a permanecer en ella. No es lo mismo la salida de una persona competente que la compañía quisiera retener, que la expulsión de un individuo desleal o incapaz. Se tendrá de esta manera dos índices de rotación: uno incluye las desvinculaciones voluntarias y el otro representa la rotación global, que considera también a las desvinculaciones producidas por necesidad o conveniencia de la institución.

La empresa tendrá entonces un indicador de la magnitud de los retiros voluntarios, para investigar sus causas y tomar los correctivos necesarios. Mediante la entrevista de salida se puede identificar algunas de las razones por las cuales las personas deciden abandonar el empleo.

Todas las organizaciones, pero en particular aquellas que se encuentran en pleno desarrollo, se deben preocupar por la pérdida de los trabajadores que renuncian voluntariamete, pues múltiples estudios demuestran que las personas mas talentosas son las que tienen mayores posibilidades de renunciar a sus cargos, atraídas por la competencia. El costo de reemplazar estos trabajadores puede afectar seriamente los resultados de la empresa.


TÉCNICAS DE PRONÓSTICO DE PERSONAL


Existen varias técnicas tanto para prever la fuerza laboral requerida en el desarrollo de los planes de ventas y producción, como para proyectar hacia el futuro el inventario actual de personal. Estas técnicas de proyección se pueden clasificar como cualitativas y cuantitativas.

Los métodos cualitativos pronostican los requisitos de energía humana sobre la base de juicios subjetivos, recogidos mediante encuestas. De otro lado, las técnicas cuantitativas se apoyan en el análisis estadístico de las tendencias históricas. A continuación se describen los métodos más utilizados.

a) Técnica Delphi. Esta técnica pronostica la demanda global de la fuerza laboral, utilizando cuestionarios para solicitar las predicciones de los gerentes más experimentados de la empresa. Usualmente el director de gestion humana actúa como coordinador, resumiendo las opiniones de los participantes, quienes se mantienen en anonimato. El coordinador comunica estos resultados a cada uno de los participantes, solicitándoles que respondan la encuesta tantas veces como sea necesario para alcanzar consenso. Los participantes deben explicar cualquier pronóstico que se desvíe significativamente del promedio calculado para el grupo.

Esta técnica aunque de fácil utilización, tiene las deficiencias de toda predicción subjetiva. La grafica 2.1 ilustra su funcionamiento.




Grafica 2.1 La técnica Delphi


b) Análisis de series de tiempo. Esta técnica se basa en la suposición muy discutible, según la cual el futuro inmediato será una repetición del pasado. Los análisis de series de tiempo utilizan datos históricos de ventas, producción y rotación para observar la tendencia pasada y proyectarla al futuro. El proyectista debe considerar los componentes estructurales y aleatorios para realizar proyecciones confiables, mediante la utilización de las técnicas estadísticas.

Las series de tiempo además de requerir conocimiento especializado en estadística, exigen de todas maneras los conceptos subjetivos de los expertos para prever los cambios que necesariamente trae el futuro de las organizaciones.

c) Simulación por computador. Esta técnica utiliza varios métodos de proyección para construir modelos matemáticos que representen una situación real. Cambiando las variables del modelo, los proyectistas mediante el uso del computador, pueden predecir las posibles consecuencias de estas manipulaciones. Los modelos matemáticos construidos por la simulación computarizada, utilizan la intuición de los gerentes y expertos de la empresa para asemejarlos a la realidad de la empresa.

Esta técnica requiere recursos económicos y tecnológicos de los cuales es difícil disponer en algunas organizaciones medianas y pequeñas.

d) Gráfica de reemplazos. Esta técnica consiste en representar gráficamente los candidatos a reemplazar los ocupantes de los diferentes cargos de cada división de la empresa. Los nombres de los candidatos aparecen con la edad, antigüedad, su última evaluación laboral y algunas observaciones sobre su disponibilidad.

Esta técnica es un eficiente recurso para planear la sucesión de la alta gerencia mediante la preparación de las personas con los talentos y competencias complementarias requeridos para dirigir la empresa. Implica la necesidad de mantener un inventario de los talentos y competencias complementarias de cada uno de los integrantes de la compañía y el cual constituye un elemento fundamental del plan estratégico de la empresa..

La planeación de sucesión exige a los gestores del talento humano elaborar un plan de carrera para cada uno de sus colaboradores e identificar los candidatos correctos para ocupar las posiciones claves de la empresa en los próximos 3 a 5 años, De esta manera se evita crear crisis con los cargos vacantes que dejan las personas promovidas.

Por olvidar que todos sus dirigentes son reemplazables, algunas organizaciones pueden esperar un tiempo considerable para encontrar el sustituto de una persona que debió dejar su cargo por cualquier razón. La falta de tener preparado un reemplazo para cada cargo directivo le puede significar que la misión y visión de la empresa se comprometan seriamente.

La previsión del movimiento de personal mediante la gráfica de reemplazos se muestra a continuación:







Gráfica 2.2 Previsión de reemplazos

e) Modelo Haire. Es un diagrama que representa esquemáticamente el movimiento de personal de una empresa. Mediante este método se pronostica las contrataciones, ascensos y desvinculaciones requeridas para balancear la oferta y la demanda de personal requerido para un período de tiempo futuro.

Esta técnica contabiliza los movimientos anticipados por la gráfica de reemplazos, mostrando para cada nivel jerárquico el balance entre los trabajadores que ingresan por traslados, ascensos y contrataciones nuevas, por una parte; y los trabajadores que salen de la Institución, por la otra.







Gráfica 2.3 Modelo Haire


La escogencia de la opción de previsión de personal dependerá del horizonte de planeación, disponibilidad de datos y presupuesto de la empresa.

Sin el ánimo de ser exhaustivo, se han examinado las técnicas cuantitativas y cualitativas de la Previsión de la Fuerza Laboral. Los métodos cualitativos o subjetivos suelen ser más prácticos para los casos en que no se dispone de registros estadísticos ni facilidades de computación.

Los métodos matemáticos son más útiles para proyecciones de largo plazo de toda la empresa, los cuales sirven de marco para la determinación de planes a corto y mediano plazo, que hacen los directivos de las divisiones de línea, mediante métodos subjetivos. En cualquier evento, las proyecciones cuantitativas deben ser sometidas al juicio y opinión de los directivos de la empresa.


EL SUBPROGRAMA DE PLANEACIÓN DE PERSONAL

Admitiendo que los programas de personal requieren ser diseñados a la medida de las condiciones específicas de cada empresa, se presenta a continuación, en forma genérica, los elementos para un subprograma del proceso de Planeación de Personal.

Objetivos. Dependiendo de los problemas y oportunidades que presenta el área humana de la empresa, es posible establecer objetivos para el subprograma de Planeación de Personal tales como:

a) Mantener vigente el Programa de Personal de la empresa.
b) Estimar los requerimientos futuros de personal de la empresa.
c) Reducir los costos de reclutamiento y selección originados por las contrataciones apresuradas.

Políticas. Es necesario que los enunciados de política empresarial, propuestos para éste subprograma ayuden a comprender a los directivos de la institución la importancia y necesidad de anticipar los problemas que se derivan del hecho de no tener la empresa satisfecha adecuadamente sus necesidades de personal con los talentos y competencias complementarias. Sin olvidar que las organizaciones sólo podrán funcionar eficientemente si cuentan con el personal idóneo, en el lugar y momento oportuno. 

Como ejemplos de políticas de Planeación de Personal se puede considerar las siguientes:

o   "La empresa garantiza la estabilidad de sus trabajadores que eventualmente resulten sobrantes por efecto de la implantación de un avance tecnológico". Esta política puede evitar la oposición agresiva de los trabajadores a la innovación tecnológica de la Institución.

o   “Todo esfuerzo de adquisición y desarrollo de talentos humanos será precedido de un cuidadoso inventario de las reales necesidades de la empresa.” Esta directriz disminuye el riesgo de malgastar recursos en la obtención de talentos que no tienen aplicación en la institución y por lo tanto pueden contaminar el clima organizacional.

Normas. El establecimiento de algunas disposiciones de obligatorio cumplimiento pueden evitar la aparición de situaciones indeseables, como el retiro de un trabajador que realiza una labor especializada y básica para la empresa.

Para impedir que la Compañía quede dependiendo de una persona en un momento dado, es conveniente establecer normas como: a) Todo cargo especializado debe tener un candidato preparado para reemplazar al actual titular" y b) Para cargos directivos debe existir en formación un trabajador con los talentos requeridos para ascender.

Procedimientos. Los procedimientos requeridos para la implementación de la función de Previsión de la Fuerza Laboral deberán ser sencillos, aunque no resulten muy exactos. Los procedimientos complicados desaniman a los gerentes de línea, lo cual puede significar el fracaso del programa total.

A continuación se presenta un ejemplo de lo que podría ser un procedimiento para realizar el pronóstico de personal de una empresa mediana.



Actividad

Responsable

Plazo

Determinar el horizonte de planeación y fechas límite.

Gerente General

Primera semana de octubre.

Elaborar gráfica de reemplazos

Jefes de División

Segunda semana de octubre

Estimar retiros de personal

Jefes de División

Tercera semana de octubre

Calcular necesidades de personal adicional por incremento de metas

Jefes de División

Cuarta semana de octubre

Proyectar las necesidades totales de personal para el período del plan

Jefes de División

Primera semana de noviembre

Tomar las decisiones para equilibrar la oferta con la demanda de Personal

Jefes de División

Segunda semana de noviembre

Enviar al Director de Personal el pronóstico de la división

Jefes de División

Tercera semana de noviembre

Elaborar el plan integral de Personal

Jefes de División

Cuarta semana de noviembre

Presentar el plan integral al Gerente General

Jefes de División

Primera semana de diciembre

 



Presupuesto.
Los costos principales de éste subprograma son los correspondientes al tiempo dedicado por los directivos que intervienen en el diseño del programa de personal y en la elaboración de los pronósticos. Otro costo a considerar es la papelería utilizada. 

En ésta primera parte del libro quedan sentadas las bases de una Gestión del Talento Humano integral y coherente. Así se asegura la implementación adecuada de todas y cada una de las funciones que constituyen éste sistema administrativo. Como en todo sistema, la eficiencia de la Gestión del Talento Humano estará determinada por las condiciones en que se realiza su función menos eficiente

La planeación de la Gestión del Talento Humano resalta el aporte importante que éste sistema hace a la misión y metas estratégicas de la empresa, con lo cual se posibilita la concentración gradual de la Institución en sus talentos humanos. Esto significa que la Planeación de Personal tiene una fuerte influencia sobre todo el sistema de la Gestión del Talento Humano.

 

 

 

PARTE II  

ORGANIZACIÓN DE PERSONAL




Introducción



La organización, como función administrativa, tiene el propósito de crear una estructura de cargos interrelacionados para que las personas trabajen eficientemente en la búsqueda de los objetivos de la institución.

El trabajo del organizador empresarial se basa en la noción según la cual todo integrante de la Institución tiene una misión que cumplir, con la cual contribuye al logro de los objetivos de los demás integrantes de su equipo de trabajo, y por extensión al cumplimiento de la misión general de la compañía.

El ordenamiento de una empresa involucra la distribución de la misión global para asignarle una parte a cada uno de sus integrantes, junto con la determinación de los niveles jerárquicos, todo dentro de un conjunto de regulaciones de orden.

En el mejor de los escenarios, cada cargo permite el cumplimiento de la misión particular de quien lo ejerce. Es cuestión de diseñar los cargos que exijan concentración y esfuerzo en la utilización de los talentos y competencias de sus ocupantes, con un propósito que trascienda los intereses individuales. De ésta manera la Institución tendrá colaboradores realizando su labor preferida pues les permite utilizar sus talentos y competencias complementarias. Es decir, una fuerza laboral motivada y capacitada, con la cual se obtiene el mayor rendimiento laboral.

Es claro que la estructura organizacional es un medio para lograr los objetivos previamente determinados en la función administrativa de planeación. Por lo tanto, debe estar disponible a los cambios necesarios para lograr la mayor eficiencia de la Institución. De ésta manera se contradice la opinión según la cual la estructura organizacional constituye una camisa de fuerza que obstaculiza la iniciativa y creatividad de los integrantes de la Compañía. Lo que sí es evidente es su gran influencia sobre la Gestión del Talento Humano.

Los instrumentos más utilizados por las empresas para formalizar su estructura organizacional son el organigrama y el manual de descripción de cargos. Estas dos herramientas han sido objeto de críticas derivadas de su incorrecta utilización, al no ser consideradas como medios para facilitar el logro de los objetivos de la empresa, sino como fines en sí mismos, lo que hace que en algunos casos se les mantenga a pesar de todo, en una especie de culto institucional. Lo cierto es que como recurso, toda la estructura organizacional es sujeta a los cambios necesarios para optimizar su aporte a los objetivos buscados.

La estructura organizacional afecta a los individuos aun antes de ingresar a la empresa, mediante normas de reclutamiento y selección. La ubicación de una persona en una institución, luego de ser contratada, determina con quién va a interactuar, a quién debe reportar, lo que debe hacer, todo lo cual influye en su comportamiento laboral.

El principal problema que enfrentan los gestores del talento humano es maximizar la productividad laboral. Parte de su solución consiste en ajustar finamente los requisitos de cada cargo con los talentos y competencias de su responsable. Reduciendo la diferencia entre los talentos y competencias de los trabajadores con los requisitos de sus cargos, el proceso de Organización de Personal contribuye a la eficiencia de la Gestión del Talento Humano y por extensión a la productividad de la empresa.

Durante la ejecución de la función de Diseño Ocupacional se identifican los requisitos de cada cargo en términos de competencias asociadas con su alto desempeño.

Las funciones de Reclutamiento y Selección están dirigidas a detectar los talentos y competencias que posee cada futuro integrante de la empresa para permitir así el ajuste optimo entre el trabajador y su cargo. Esta es la razón por la cual el proceso de Organización de Personal es considerado como un fundamento básico del sistema de Gestión del Talento Humano.

En síntesis, lo que hace el organizador de personal es:


  1.  Diseñar los cargos que integran la empresa.
  2.  identificar las competencias requeridas para desempeñar con alto rendimiento cada cargo.
  3.  Elaborar un inventario de los talentos comprobados de los integrantes de la institución.
  4.  Reclutar los aspirantes a empleo que demuestran las mayores posibilidades de reunir los requisitos de los cargos.
  5.  Seleccionar y asignar cada cargo a la persona que comprueba poseer los talentos y competencias necesarios para ejercerlo eficientemente.
  6.  Optimizar el ajuste de los requisitos de los cargos con los talentos y competencias de sus ocupantes.



Aquí comienza la creación de las condiciones que permiten conciliar los requisitos de cada cargo con los talentos y competencias demostrados por su ocupante, lo cual hace factible tener una fuerza laboral satisfecha y productiva.

En ésta segunda parte del libro se revisará el Diseño Ocupacional, que es la función encargada de definir los cargos. En los capítulos de Reclutamiento y Selección se presentarán los principios y prácticas que orientan la búsqueda y contratación del personal,

Al concluir la lectura de ésta parte del libro, usted amable lector(a) estará en capacidad de realizar las siguientes actividades:

a) Diseñar los puestos de trabajo de una empresa.

b) Proponer procedimientos de reclutamiento y selección de personal.

c) Elaborar un subprograma de Organización de Personal para una empresa.


Caso de estudio

El departamento de investigaciones de Prefabricados S.A. desarrolló un producto novedoso para la construcción de casas de bajo precio. El director del departamento de Investigaciones, Miguel Curioso, considera que la Compañía puede convertirse en abastecedora de éste producto para los países latinoamericanos. Parte del éxito futuro depende de la obtención de las patentes para desarrollar el proceso de producción que todavía es confidencial.

Miguel y el gerente de producción elaboraron la lista de los nuevos cargos requeridos para poner en marcha la primera etapa del proyecto. La solicitud de personal es la siguiente:

a) Un Asistente Legal responsable de las patentes industriales.
b) Un Gerente de Proyectos.
c) Un Supervisor de Producción
d) Un Gerente Financiero.
e) Dos secretarias.
f) Una recepcionista.

El gerente general ordenó al Director de Gestión Humana que elaborara una descripción de cada uno de los cargos anteriores y procediera a contratar éste personal tan pronto como fuera posible.

Suponiendo que usted, amable lector(a), ha sido contratado como asesor del Director de Gestión Humana de Prefabricados S.A., proponga un procedimiento para el diseño de los nuevos puestos de trabajo y las técnicas para reclutar y seleccionar los trabajadores requeridos por la Empresa.






CAPITULO 3
DISEñO OCUPACIONAL


Algunos estudios y abundante evidencia empírica indican que la principal causa de la insatisfacción laboral es la escasa exigencia que los puestos de trabajo hacen de los talentos y competencias de sus ocupantes. Esto explica la existencia de organizaciones regidas por la ley de Pareto según la cual el 80% de los resultados es logrado por el excelente desempeño de solo el 20% de la Fuerza Laboral. La mayoría de los trabajadores de estas organizaciones solo aporta lo suficiente para mantenerlas en los niveles de subsistencia, mientras que el resto de los integrantes saca mas de lo que aporta debido a su bajo rendimiento laboral.

Para incrementar la proporción de los colaboradores de alta productividad y maximizar sus utilidades, las organizaciones requieren empezar por diseñar cargos con objetivos significativos y exigentes, es decir alcanzables mediante la utilización plena de los talentos y competencias de sus ocupantes.

El presente capítulo está destinado a estudiar las actividades que conducen al análisis y definición de los puestos de trabajo requeridos para el eficiente funcionamiento de la empresa. Inicialmente se destaca la importancia del Diseño Ocupacional dentro del sistema de Gestión del Talento Humano. En el resto del capítulo se presentan las técnicas más utilizadas en la ejecución de ésta función.

Los principales retos que enfrenta el diseñador de cargos son:

  1.  Describir concretamente los resultados que se esperan del desempeño de cada cargo en términos de su contribución a la misión de la empresa.
  2.  Identificar las competencias requeridas para ejercer eficientemente cada cargo de la empresa.
  3.  Diseñar puestos de trabajo que permitan a sus ocupantes utilizar sus talentos y competencias con un propósito de servicio a los demás.
  4.  Crear puestos de trabajo con una asignación adecuada de tareas, responsabilidades, recursos y expectativas.



IMPORTANCIA DEL DISEñO OCUPACIONAL

Durante la ejecución de la función de Diseño Ocupacional se determinan las competencias requeridas para desempeñar con alto rendimiento cada uno de los cargos de la empresa. Esta identificación de los indicadores de alto desempeño suministra información fundamental para todo el sistema de la Gestión del Talento Humano.

Por ejemplo, las actividades de reclutamiento y selección se orientan por los requisitos que deben cumplir las personas destinadas a realizar las funciones de los cargos vacantes. Esto significa que antes de iniciar la búsqueda de las personas requeridas por la empresa se deben tener totalmente identificadas las competencias requeridas para desempeñar eficientemente el puesto vacante, lo cual es parte del Diseño Ocupacional. Si alguien inicia la búsqueda de un nuevo empleado sin tener claramente definido su perfil laboral, le puede suceder lo mismo que al individuo que llega a un almacén sin saber qué es lo que requiere comprar y termina adquiriendo algo que no necesita.

La previsión de la fuerza laboral, la evaluación del desempeño, el entrenamiento y
remuneración de personal se basan en las tareas, condiciones de trabajo, responsabilidades y requisitos de los cargos ocupados. Toda ésta información se encuentra en el manual de descripción de cargos de la Empresa.

Al aceptar la Gestión del Talento Humano como un sistema, todos los procesos que la conforman, comenzando por la planeación de la fuerza laboral, dependen del análisis y descripción de cargos, como fuente de información de las competencias requeridas. En definitiva, se puede decir que es prácticamente imposible desarrollar una moderna gestión humana sin realizar técnicamente la función de Diseño Ocupacional.

La dinámica del análisis de los cargos coloca a los ocupantes y a sus respectivos supervisores a definir los objetivos y funciones de cada posición, que muchas veces se confunden en la rutina diaria. Esto además de cohesionar el equipo de trabajo, trae las ventajas que se derivan de distinguir entre medios y fines. Buena parte de la ineficiencia de las instituciones puede atribuirse al hecho de que sus integrantes malgastan la energía laboral realizando tareas irrelevantes, por no tener claro cuál es el resultado que se busca.

Si el trabajador es inconsciente de la articulación que debe existir entre sus actividades y el objetivo de su cargo, o más aún, si no visualiza cuál es el aporte de los resultados alcanzados en su posición al logro de la misión general de la empresa, pierde el sentido de lo que hace. Es poco probable que la gente se entusiasme realizando tareas insignificantes por desconocer su contribución a las metas superiores de la empresa.

Adicionalmente, el Diseño Ocupacional facilita la priorización de las funciones de cada posición en función de su objetivo, de tal manera que el trabajador pueda distinguir las actividades importantes de las secundarias para dirigir sus esfuerzos, en primer término, hacia las tareas cuyos resultados son más valorados.

De otra parte, el análisis de los cargos permite detectar y corregir las duplicaciones de funciones o el cruce de responsabilidades y los desbalances en las asignaciones de trabajo de las diferentes posiciones de la empresa, con lo cual se evitan conflictos interpersonales con sus consecuencias de desmotivación de la fuerza laboral. Además, define las relaciones de autoridad y responsabilidad del personal.

Como un argumento más en su favor, se puede mencionar que la estrategia gerencial conocida con el nombre de gestión total de calidad, se apoya en la descripción de cargos para cumplir con una de las condiciones básicas para su implementación, como es la fijación de las normas de calidad que deben regir todos los trabajos realizados por los integrantes de la empresa, así como la identificación tanto del receptor de los resultados como del proveedor de los insumos de cada cargo. De ésta manera se orienta la energía humana hacia el cumplimiento de las especificaciones que demanda el mercado.

En conclusión, la función de Diseño Ocupacional satisface necesidades del trabajador, del supervisor, del seleccionador, del instructor de entrenamiento y en general de los gestores del talento humano de la institución. Como herramienta, el Diseño Ocupacional tiene múltiples beneficios, aunque en ocasiones es utilizado incorrectamente.


DEFINICIONES

A continuación se presenta la definición de algunos términos utilizados en el tratamiento del tema que nos ocupa.

Cargo, puesto de trabajo: es el conjunto de tareas y responsabilidades con un propósito definido, que exige concentración y esfuerzo para su desempeño.

Función o tarea: es un acto o conjunto de actos destinados a contribuir al logro de un resultado final específico. Es la unidad básica de la actividad laboral.

Como ejemplo de funciones o tareas podemos considerar: a) digitar en el computador una carta; b) atender los reclamos de los clientes según las políticas de la empresa, c) Registrar en el formato indicado los datos de desperdicio de materia prima.

Análisis del cargo: es el esfuerzo sistemático de recolección y estudio de la información característica de un puesto de trabajo, que permite identificar cada uno de los elementos que lo componen.

Descripción del cargo: es la consignación ordenada y explícita de las características distintivas de un cargo, identificadas como resultado de su análisis.

Manual de descripción de cargos: es la recopilación impresa de las descripciones de los cargos de una Institución.

Diseño ocupacional: es el conjunto de actividades dirigidas a definir los puestos de trabajo de una empresa y las cuales concluyen con la elaboración del manual de descripción de cargos.

Talento Humano: Es una aptitud para realizar bien alguna actividad. Aquí nos referimos al talento humano como la disposición congénita para desempeñar alguna función de manera sobresaliente. Forma parte de la auténtica personalidad del individuo. Para alcanzar su máximo potencial el talento necesita ser ejercitado y complementado. La noción de talento humano es tratada con mayor detalle en mi libro: “Crecimiento Integral” (5).

Competencia: Es la capacidad para hacer bien alguna tarea laboral Es una cualidad adquirida como resultado de la educación y demás experiencias vivenciales del ser humano. Cuando éstas habilidades aprendidas son compatibles con los talentos, estamos hablando entonces de las competencias complementarias que realzan las fortalezas genuinas del individuo.

Es claro que tanto los talentos como las competencias son rasgos característicos de la personalidad del individuo. Sin embargo, su distinción es indispensable para entender la naturaleza de la Gestión del Talento Humano.


EL PROCEDIMIENTO DE DISEñO OCUPACIONAL


El esquema que se presenta a continuación muestra la secuencia de las operaciones del procedimiento que producirá el manual de descripción de cargos.




Gráfica 3.1 Procedimiento de Diseño Ocupacional.


La primera etapa del procedimiento es la recolección de la información pertinente del cargo, que permita diferenciarlo de las demás posiciones existentes en la empresa.

Una vez se tiene toda la información confiable y necesaria para caracterizar el puesto de trabajo, se procede a estudiar con detalle los elementos constitutivos del cargo. En ésta etapa el analista define concretamente los componentes que distinguen cada cargo y los cuales serán detallados mas adelante.

En la etapa siguiente, se trasladan todos los datos característicos del cargo a un formato especialmente diseñado para tal fin y finalmente se recopilan estos formatos en un manual.

A continuación se examinarán detalladamente cada una de estas operaciones junto con las técnicas utilizadas en su ejecución.

Recolección de la información

La información necesaria para el análisis ocupacional se obtiene de diferentes fuentes y mediante varios métodos. La fuente natural de la información laboral es la persona que ocupa el cargo. En caso de existir varias personas que desempeñen un mismo cargo, se escogerá aquella que tenga el mejor rendimiento laboral. Por razones obvias es dicha persona quien mejor debe conocer la forma como funciona su puesto de trabajo.

Sin embargo, es entendible también la tentación que siente el titular del cargo de exagerar la información que suministra, especialmente cuando sabe que puede ser utilizada para determinar los niveles salariales.

Por lo anterior, se hace necesario apelar a la otra fuente de información del cargo, que es su supervisor inmediato. Esta persona aunque puede no estar al tanto de algunos detalles de la posición laboral, se considera que debe conocer suficientemente su funcionamiento. En éste caso también se presenta el riesgo de obtener información sesgada por el interés del superior jerárquico de mostrar el cargo como debería ser y no como se está desempeñando en el momento del estudio. La información que se requiere es sobre la forma real como funciona el cargo; es una especie de fotografía del cargo. Solo como resultado de su análisis se le deben introducir las modificaciones requeridas para mejorar su funcionamiento.

La información básica que suministra el trabajador se obtiene mejor mediante un cuestionario cuidadosamente elaborado para tal fin. Existen diversos formatos para realizar estas encuestas, que pueden adaptarse a las necesidades de cada estudio. En el anexo 3.1 (final del libro) se muestra un ejemplo de cuestionario para ser utilizado experimentalmente.

Cualquiera que sea el diseño del cuestionario que se escoja, su diligenciamiento se hace más eficaz si el trabajador tiene la oportunidad de responderlo en un tiempo razonable y con la disponibilidad del analista encargado del estudio, para aclararle cualquier duda que se le pueda presentar.

El cuestionario respondido por el titular del cargo debe ser revisado por el jefe inmediato y si es necesario, modificado conjuntamente con el trabajador.

De ésta manera el responsable del estudio obtiene un primer avance de información para ser verificada en búsqueda de las inconsistencias que se puedan presentar.

Cuando se trata de la creación de un cargo nuevo, su diseño será realizado conjuntamente entre el supervisor inmediato y el analista ocupacional, quienes elaborarán una descripción tentativa, para ser completada posteriormente con la intervención de la persona seleccionada para ocupar el cargo.

Un método alterno para buscar la Información laboral requerida es el de la observación directa, que consiste en la inspección presencial que el analista hace del desempeño del cargo. Este medio para recabar datos del trabajo se hace más eficaz si se realiza después de conocer el cuestionario diligenciado por el trabajador y con la intención de aclarar lo que sea necesario.

El tercer método utilizado para recopilar la información necesaria para analizar un cargo, es la entrevista. Generalmente ésta comunicación personal es utilizada por el analista laboral para refinar la información obtenida del trabajador y de su jefe inmediato. A través de una adecuada conversación personal se pueden obtener datos sobre incidentes críticos que ocurren durante el desempeño del cargo y los cuales son importantes al realizar su estudio detallado.

Análisis del cargo

Una vez se tiene la información pertinente y suficiente sobre cada una de las ocupaciones laborales de la empresa se procede a analizarla para determinar sus elementos constitutivos, a saber:

a) Identificación del cargo
b) Objetivo básico
c) Funciones
d) Relaciones funcionales
e) Responsabilidades
f) Condiciones físicas del ambiente de trabajo
g) Requisitos.
h) Recursos


Veamos en detalle cada uno de los componentes del cargo.

a) Identificación del cargo. La información que identifica suficientemente un cargo incluye el nombre, el área de la empresa a la cual pertenece y la posición del supervisor inmediato.

El nombre del cargo debe ser sencillo pero suficientemente claro como para dar una idea de su naturaleza. En caso de existir varios nombres para un mismo cargo se debe escoger el más utilizado en la empresa.
Como ejemplo de identificación de un cargo tenemos:

Nombre del cargo : Conductor local
Área : Mercadeo y ventas
Reporta a : Supervisor de despachos

b) Objetivo básico del cargo. Es el resultado esperado de la realización de sus funciones y constituye la razón de existir dentro de la empresa. Representa el aporte que el ocupante del cargo hace a la misión de la institución. Se debe procurar identificar el objetivo básico del cargo en términos de un servicio, producto o componente del producto que pueda ser utilizado independientemente, de tal manera que su ocupante entienda claramente cuál es su contribución al funcionamiento eficiente de la empresa. Por ejemplo, el objetivo básico del cargo de "conductor local" es el de entregar en forma oportuna los productos de la empresa a sus clientes”.

Al describir el propósito fundamental del cargo es necesario excluir las actividades que se deben realizar para cumplirlo, pues de lo contrario se corre el riesgo de encubrir el resultado que se busca. Si el conductor del ejemplo anterior no tiene claro que su objetivo básico es entregar oportunamente los pedidos de la empresa, puede cargar adecuadamente la mercancía y conducir correctamente el automotor, sin lograr el resultado esperado.

Ocasionalmente un cargo puede tener más de un resultado clave para lograr. En éste caso, los objetivos del cargo deben ser expresados después de verificar que los resultados esperados no estén interrelacionados, constituyendo un mismo propósito final. De todas maneras, el objetivo del cargo deberá ser concreto y retador.

Cuando el cargo tiene la responsabilidad de supervisar el desempeño de otros puestos de trabajo, su objetivo es la resultante del trabajo de dicho cargo y de sus colaboradores. Como ejemplo, se puede considerar el caso de un director de gestión humana que tiene tres asistentes: a) de reclutamiento y selección, b) entrenamiento y c) servicios al personal. Si el objetivo del mencionado director fuera: "Promover el mejoramiento continuo del desempeño laboral de los integrantes de la Compañía", se espera entonces que éste resultado sea alcanzado con el aporte de los objetivos de sus colaboradores, a saber:


1) Asistente de reclutamiento y selección: "Garantizar la contratación de las personas que mejor se adapten a los requisitos de los cargos vacantes y a la empresa"

2) Asistente de entrenamiento: "Desarrollar los talentos, competencias y actitudes requeridas por los trabajadores para el óptimo desempeño de sus cargos".

3) Asistente de servicios al personal: "Administrar los servicios que ofrece la empresa para satisfacer la mayor proporción de las necesidades de sus trabajadores".

Se recomienda que el propósito fundamental del cargo sea expresado por una frase encabezada por un verbo en infinitivo, como producir, reparar, mantener, etc.

Es importante destacar la relación del objetivo del cargo con la misión de la empresa para que el ocupante entienda que es una causa compartida ampliamente por otros integrantes de la institución y le sirva de guía para enmarcar su misión personal dentro del cargo que desempeña.
Cuando el trabajador percibe el impacto social de su trabajo en términos de ayuda a otras personas, le encuentra sentido a lo que hace y se siente más comprometido a utilizar sus talentos para validar su vida laboral agregándole valor a la empresa.

Al establecer correctamente la misión de cada cargo se asegura la estructura organizacional con una cadena de misiones que parte de la misión general de la empresa.

c) Funciones. Las acciones que se realizan en el ejercicio de un cargo pueden ser fundamentalmente físicas, mentales o de relaciones interpersonales. Cuando la operación es física se manipulan cosas, máquinas o instrumentos, como troquelar una lamina metálica. La tarea es mental cuando se maneja información o datos, como registrar las operaciones contables de la empresa. La tarea es interpersonal cuando lo que se hace es comunicarse con personas, como atender los reclamos de los clientes.

Aunque es conveniente que el enunciado de la función identifique las máquinas o instrumentos que utiliza el trabajador, es innecesario incluir detalles sobre su manejo.

La frase que describe la función debe iniciarse con un verbo en infinitivo y ser suficientemente clara para mostrar su relación con el objetivo básico del cargo. Cada enunciado debe superar la prueba de justificación, respondiendo afirmativamente a la pregunta: ¿contribuye ésta tarea al logro del objetivo básico del cargo?. Esto significa que las funciones deben ser justificadas en relación con la misión del cargo.

Como resultado del análisis del cargo, las funciones deben priorizarse para distinguir las importantes de las secundarias. La importancia de las tareas es determinada por su contribución al objetivo del cargo y por las consecuencias que se derivan de su realización ineficiente. Las funciones principales deberán ser responsables del logro de aproximadamente el 80% del objetivo del cargo.

La valoración de las funciones no está relacionada con la frecuencia con que se realizan ni con el tiempo que se requiere para su ejecución. Una actividad puede ser poco importante y sin embargo necesitar mucho tiempo para realizarse o requerir ejecutarse a cada rato. Después de ésta evaluación pueden encontrarse funciones innecesarias o con aportes insignificantes y por lo tanto susceptibles de ser eliminadas.

Es indispensable evitar la asignación excesiva de funciones que pueda ocasionar agotamiento físico y mental del ocupante del cargo, al punto que sea un riesgo para su salud integral.

d) Relaciones funcionales. Como parte integrante de una estructura organizacional, cada cargo mantiene relaciones de autoridad, coordinación e interdependencia con otros cargos. Se deberá entonces mencionar la posición laboral a la cual debe reportar y los cargos que están bajo su responsabilidad.

Se requiere identificar suficientemente los cargos que reciben el resultado de la ejecución del puesto de trabajo que está siendo analizado, como también los cargos que le suministran insumos necesarios para alcanzar su objetivo. En la empresa que funciona con éste ordenamiento, cada trabajador es al mismo tiempo receptor y proveedor de ayuda para cumplir su misión y contribuir al cumplimiento de la misión de los demás colaboradores. De ésta manera, la estructura de la compañía se asegura con una cadena de misiones.

El principio de “reacción en cadena” que da origen a la energía nuclear es también el fundamento de la Energía Humana que se produce al unirse las personas mediante la cadena de misiones. Se contribuye de ésta manera a la generación de la Energía Humana que requiere la empresa para convertirse en un lugar productivo y alegre.

e) Responsabilidades. Además de las funciones, los cargos tienen una serie de deberes especiales, entre los cuales se destacan: la supervisión del trabajo de sus colaboradores, las relaciones personales, las especificaciones de calidad de su trabajo, el manejo de información y bienes de la empresa.

Cuando la posición analizada es responsable del trabajo de otros cargos, es necesario determinar el nombre de estos puestos subalternos y el número de personas que los ocupan.

La responsabilidad por la calidad consiste en el cumplimiento de las normas con las cuales se debe realizar el trabajo. Estas especificaciones deben ser establecidas conjuntamente entre el ocupante del cargo, su jefe inmediato y el analista. Es conveniente determinar para cada cargo las consecuencias de los errores que se deben prevenir.

Es importante recordar que el trabajo humano involucra comunicaciones personales, lo cual hace indispensable determinar la frecuencia y el nombre de los cargos con los cuales debe comunicarse el ocupante de la posición estudiada, para desempeñar adecuadamente su puesto de trabajo.

Así mismo, el estudio del cargo incluye la identificación de la información que maneja el titular del cargo, como son los archivos, informes, manuales y cualquier otro tipo de documento. De la misma manera se especificarán los bienes de la empresa por los cuales debe responder, tales como dinero, valores y elementos de trabajo.

f) Condiciones ambientales. El estudio ahora se orienta a especificar las condiciones físicas que rodean al trabajador, tales como ruido, polvo, gases, iluminación, temperatura, humedad, etc. También se deben identificar las principales fuentes de accidentes o peligros a que se expone el ocupante del cargo y sus posibles consecuencias.

g) Requisitos. Después de determinar el objetivo del cargo, sus funciones, relaciones funcionales, responsabilidades y condiciones ambientales, se hace indispensable que el análisis se dirija ahora hacia la fijación de los requisitos exigidos por el cargo y la institución en general.

Cada cargo requiere una combinación particular de requisitos que pueden ser agrupados en tres categorías. Veamos las diferencias entre estas tres clases de requisitos:

1) Requisitos específicos: Son las habilidades necesarias y suficientes para desempeñar con alta eficiencia el puesto de trabajo, y las cuales dependen de la naturaleza misma de la ocupación.

Estos requisitos básicos se expresan en términos de comportamientos observables en la ejecución de las funciones del cargo e indispensables para el logro de su objetivo. Las competencias laborales identificadas con estas condiciones constituyen los elementos que permiten predecir el rendimiento laboral de los ocupantes de los cargos correspondientes. Como tal son los predictores a utilizar en la función de selección de personal y los criterios a evaluar en su desempeño laboral.

Como ejemplos de competencias laborales podemos citar las siguientes:

 Adaptabilidad
 Amabilidad
 Análisis de información numérica
 Capacidad de aprendizaje
 Capacidad recuperación de la adversidad
 Comunicación
 Concentración
 Coraje
 Creatividad
 Curiosidad
 Destreza Física
 Empatía
 Habilidad artística
 Implementación de ideas.
 Iniciativa
 Innovación
 Inteligencia Emocional
 Intuición
 Liderazgo
 Manejo de cifras
 Observación de detalles
 Optimismo
 Organización de información
 Paciencia
 Pensamiento tridimensional
 Percepción
 Perseverancia
 Precisión mecánica
 Relaciones interpersonales
 Resistencia a la fatiga
 Sentido del humor
 Tenacidad
 Visión a largo plazo


Si la labor es estructurada mediante instrucciones para el manejo de máquinas y materiales, los habilidades de mayor demanda son de carácter físico como por ejemplo resistencia a la fatiga o precisión mecánica.

Cuando el trabajo incluye el tratamiento de datos o Información, los requisitos esperados son intelectuales como capacidad de análisis, creatividad y criterio para decidir. Si la tarea está centrada en el manejo de comunicaciones personales, las habilidades buscadas serán similares a estabilidad emocional, empatía y liderazgo.

A medida que los cargos se hacen más complejos, las demandas se orientan hacia características personales más difíciles de identificar. Estos cargos exigen un esfuerzo de análisis y experimentación para determinar las competencias requeridas. En éste empeño, los responsables del Diseño Ocupacional se pueden apoyar en los ocupantes de los cargos y los supervisores respectivos.

2) Requisitos genéricos: Son los rasgos de personalidad exigidos por la compañía a todos los candidatos y los cuales predicen el grado de adaptación a su clima organizacional y su potencial de desarrollo.
Aceptando que las habilidades del individuo serán funcionales en la medida en que están respaldas por una personalidad sana, las organizaciones prestan especial cuidado a estos requisitos que deben reunir todos sus integrantes para permanecer y progresar.

Se trata de cualidades como autoestima, confiabilidad, autenticidad, vocación de servicio, capacidad de liderazgo, claridad de objetivos, capacidad comunicativa, actitud de integración grupal y disposición de aprendizaje.

3) Requisitos mínimos: Son condiciones que deben cumplir todos los aspirantes interesados en una determinada ocupación de la institución. Generalmente se expresan en términos de educación y experiencia, por considerarse como indicadores iniciales de los talentos y competencias de las personas.

Es necesario entender que cualquiera que sea el requisito exigido, este debe ser medible con los recursos técnicos al alcance de los responsables del reclutamiento y selección. La técnica Delphi, presentada en el capítulo 2 de éste libro, es aplicable para dinamizar la participación de los ocupantes de los cargos, sus directivos respectivos y el especialista de gestión humana en la identificación de las competencias requeridas para ejecutar excepcionalmente cada una de las funciones del puesto de trabajo que se está diseñando.

Los errores en la identificación de los requisitos específicos, genéricos y mínimos, ya sea por defecto o por exceso, tienen serias repercusiones en la productividad de las organizaciones.

En el primer escenario, se diseñarán cargos con menos competencias de las requeridas, con lo cual se crea una condición estructural ineficiente, pues los ocupantes seleccionados con ésta información distorsionada tendrán insuficientes cualidades para desempeñarse adecuadamente.

En el segundo caso, se tendrán cargos con demandas de competencias innecesarias con lo cual los ocupantes seleccionados estarán sobre-calificados y por lo tanto propensos a la frustración por no tener sus capacidades en pleno uso. Este error en el diseño de los cargos entorpecerá la función de selección. Además, los cargos así diseñados tendrán una valoración inflada al momento de la asignación del salario.

En ésta fase del Diseño Ocupacional se espera identificar competencias necesarias y suficientes que ofrezcan una base confiable para todo el sistema de la Gestión del Talento Humano.

h) Recursos. El grado de autonomia que los trabajadores tienen para resolver los problemas relacionados con su ocupación, y el apoyo que reciben de sus equipos de trabajo son algunas de las ayudas que permiten balancear los puestos de trabajo. De ésta manera se evita el desgaste físico y mental de los trabajadores con la consiguiente pérdida de productividad. Un cuidadoso equilibrio entre las exigencias y recursos laborales es conveniente tanto para los trabajadores como para la empresa.


DESCRIPCIÓN DE CARGOS

El resultado del análisis del cargo se presenta ahora en un esquema formal, tal como el mostrado en el anexo 3.2. En ésta etapa del Diseño Ocupacional, el cargo aparece en la forma que debe funcionar, como consecuencia de las modificaciones que pueden introducírsele durante su análisis.

En la realización de esta etapa, el analista debe ser cuidadoso al redactar los términos en los cuales se identifican cada uno de los elementos constitutivos del cargo. Especial precaución se debe tener al describir las funciones del cargo, las cuales deben expresarse en términos relacionados con los resultados que se logran mediante las acciones realizadas.

Para no coartar la creatividad del ocupante del cargo, su descripción debe dejar abierta la opción para originar nuevas funciones que faciliten el logro del objetivo de la posición. Para esto es conveniente que al concluir el listado de las funciones se deje constancia sobre la posibilidad de realizar otras actividades que conduzcan a los resultados esperados del cargo.

Con alguna frecuencia los sindicatos se apegan a las descripciones de cargos para alegar que sus afiliados, especialmente si son operarios, deben abstenerse de realizar actividades que no aparezcan explícitamente en dichos documentos, con lo cual limitan la necesaria flexibilidad que deben tener las organizaciones. Lo anterior puede evitarse diseñando cargos genéricos que agrupen funciones, responsabilidades y demás condiciones similares. Por ejemplo, el cargo de "auxiliar de planta" puede incluir funciones de los auxiliares de taller, de aseo y almacén en lugar de tener tres cargos diferentes. En estos casos, es conveniente enfatizar los resultados esperados del cargo, y no las funciones que debe realizar, agregando una función global que incluya: "las necesarias para lograr el objetivo del cargo".

En términos generales, las descripciones de los cargos bien hechas no deben constituir camisas de fuerza ni para el trabajador ni para la empresa. Si es realizada adecuadamente, la descripción del cargo debe dejar espacio para la creatividad e iniciativa de sus ocupantes en la solución de los problemas que puedan surgir como obstáculo en el logro de dichos resultados. Para alcanzar lo anterior, es necesario que las funciones no sean descritas con tal nivel de detalle, que parezcan destinadas para ser ejecutadas por personas con serias limitaciones laborales.

Frecuentemente se encuentra en una parte destacada de las descripciones de los cargos el nombre del analista laboral como autor de dicho trabajo, lo cual es contradictorio al hecho de que éste es el resultado de un esfuerzo conjunto entre los ocupantes de los cargos, sus jefes inmediatos y el especialista. Por tal razón lo conveniente es que los nombres de los verdaderos responsables de la elaboración de las descripciones aparezcan en las hojas introductorias del manual de cargos.

Es importante que la fecha de realización del Diseño Ocupacional aparezca en la descripción del cargo, pues servirá de referencia para las actualizaciones que se le hagan en el futuro.

Queda claro ahora que el Diseño Ocupacional va más allá de asignar un grupo de funciones que deban ser ejecutadas por el titular de un cargo. Incluye además la identificación de las competencias requeridas para contribuir al desarrollo sostenible de la empresa, y la creación de cargos que le permiten a los trabajadores crecer con la institución. Todo esto explica porque es conveniente hablar de "descripción de cargos" y "manual de cargos" en reemplazo de los términos "descripción de funciones" y "manual de funciones". Al colocar el énfasis en los medios (funciones) en lugar de hacerlo en el fin (resultado) crea una condición favorable al trabajo circular o burocrático, que hace ineficiente a las organizaciones.


ACTUALIZACIÓN DEL MANUAL DE DESCRIPCION DE CARGOS

Para optimizar la productividad laboral de la empresa, los gestores del talento humano requieren reducir la diferencia entre los talentos y competencias de los trabajadores, por una parte, y los requisitos de sus cargos. El ajuste de las habilidades de la gente con las exigencias de sus ocupaciones laborales incluye el rediseño de los cargos de la empresa, identificando los requisitos en términos de habilidades utilizables en el trabajo.

Para minimizar la diferencia entre los talentos existentes y los necesarios es preciso replantear los cargos claves trasladando funciones a otros cargos de tal manera que los trabajadores con aptitudes especiales puedan concentrarse en las tareas que solo ellos pueden realizar eficientemente. Es un despilfarro asignarle a los trabajadores con mayor potencial y altos salarios, tareas que otras personas pueden realizar.

La transferencia de tareas menos exigentes a otros puestos de trabajo en donde puedan ser ejecutadas hace posible enriquecer los cargos de bajo rendimiento puesto que lo que frustra a unas personas motiva a otras.

Frente a la necesidad de expertos que aporten una ventaja competitiva, las organizaciones se están reorganizando para racionalizar la utilización de los talentos legítimos de sus integrantes mediante acciones tales como traslado, ascenso, entrenamiento, reclutamiento, selección y despido de trabajadores.

Este esfuerzo de Ingeniería humana requiere la participación de todos los dirigentes de la empresa con el liderazgo del directivo responsable de la gestión humana. Exige varios intentos pero en cada uno de ellos se incrementará la aproximación de los talentos y competencias de los trabajadores con los requisitos de sus cargos, mejorando de esta manera la satisfacción y productividad de la Fuerza Laboral.

Es indispensable entender que una de las responsabilidades del dirigente moderno es enriquecer los cargos con las funciones que exigen la utilización de los talentos de sus colaboradores y por lo tanto que realizan con mayor entusiasmo y eficiencia.

En síntesis, la dinámica de cambio imperante en las empresas exige que los cargos sean rediseñados frecuentemente y sus descripciones actualizadas. Los cargos se modifican ya sea por aparición de nuevas tecnologías, redistribución de funciones, adquisición de nuevas competencias por parte de sus ocupantes, promociones o exigencias del medio externo (mercado, proveedores, gobierno, comunidad, etc.).

Cada vez que ocurren cambios importantes se deben analizar los cargos y modificar sus descripciones para mantener actualizado el manual de descripción de cargos. De no ser así, éste instrumento organizativo dejaría de ser fuente de información válida para la fundamentación de la Gestión del Talento Humano. Si la actualización del manual se aplaza para determinadas fechas o plazos, se corre el riesgo de tener un manual desactualizado e inservible.

La recolección de información para la actualización del manual de cargos no requiere el uso de cuestionarios, pues es suficiente partir de las descripciones existentes, las cuales son revisadas inicialmente por el trabajador y su jefe inmediato. El analista interviene, una vez realizada ésta primera etapa, para acordar conjuntamente con el jefe del cargo, su nueva descripción. Esta debe ser una responsabilidad permanente, dependiendo de la aparición de cambios significativos en la estructura de cargos de la empresa. Si el manual de cargos se mantiene en un archivo de computador, ésta tarea de actualización se hace más sencilla.

La revisión del manual de cargos constituye una buena oportunidad para que los integrantes de la empresa refresquen mentalmente los objetivos y funciones por los cuales son responsables.

Las organizaciones que evaden el rediseño ocupacional limitándose a reusar las descripciones desactualizadas de sus cargos, corren el riesgo de ser superadas por los competidores que realizan esfuerzos continuos para optimizar la utilización de los talentos auténticos de sus trabajadores.


ERRORES COMUNES EN EL ANÁLISIS OCUPACIONAL

La verdad es que muchas de las acusaciones que se le hacen a ésta función de la gestión humana son válidas, pero solamente por las equivocaciones que se cometen en su elaboración o en su utilización y no por su naturaleza misma. Miremos en detalle algunas de estas fallas.

a) Definir confusamente la aplicación que se dará al manual de descripción de cargos dejando la impresión de que se trata de un fin en sí mismo y por lo tanto destinado a archivarse como un producto inútil o como un formalismo que debe cumplirse porque otras empresas lo han hecho o porque es exigida por una institución crediticia u oficial.

b) Realizar todo el esfuerzo de análisis y descripción de cargos desde la división de personal o por parte de un especialista externo, sin la participación activa de los ocupantes de los cargos y sus respectivos supervisores.

c) El objetivo básico del cargo xxx no es identificado en términos de resultados concretos. En muchos casos en lugar del propósito fundamental del cargo, que justifica su existencia, se redacta un resumen de las funciones, con lo cual se confunden medios con fines, creando de esta manera una situación estructural que atenta contra el desempeño productivo de los integrantes de la institución.

d) Colocar varios objetivos interdependientes para un mismo cargo. en lugar de escogerse el objetivo superior o misión del cargo. Los objetivos intermedios se convierten en funciones o resultados que deben alcanzarse en búsqueda del objetivo básico.

e) Utilización de frases confusas para identificar las funciones, con verbos muy generales como coordinar, supervisar, etc. En lugar de enunciar dichas tareas con un lenguaje específico que destaque la acción y los resultados que se esperan obtener.

f) Distribución equivocada de las funciones por la frecuencia con que se realizan, en lugar de hacerlo en términos de su importancia, priorizando las funciones por su aporte al logro del objetivo del cargo.

g) Enfatizar las funciones en lugar de los objetivos del cargo. En cambio, los cargos diseñados con objetivos claros e importantes, no sólo disminuyen la posibilidad de que los ocupantes se vayan por las ramas sin alcanzar los resultados requeridos, sino que constituyen metas retadoras y motivadoras.

h) Describir confusamente la conexión que debe existir entre el objetivo del cargo y la misión de la institución. El análisis y descripción de cargos es la función organizativa que articula el propósito de cada cargo con la misión de la empresa.

i) Recargar la descripción con detalles innecesarios que sólo sirven para ocultar la importancia del cargo.

j) Describir en forma incompleta y superficial el cargo, de tal manera que no refleja sus elementos característicos que lo distinguen de los demás cargos.

k) Permitir que el manual se vuelva obsoleto por no actualizar las descripciones de los cargos que han sido modificados.


La identificación deficiente de las competencias requeridas para desempeñar con alto rendimiento los puestos de trabajo desnaturaliza la Gestión del Talento Humano y prepara la empresa para tener una fuerza laboral de mediocre productividad.

Con la participación activa del especialista de la gestión humana, los ocupantes de los cargos y sus dirigentes respectivos, se determinan las competencias pertinentes y suficientes para desempeñar con alta eficiencia cada cargo de la empresa.

El esfuerzo colectivo realizado por las personas que mejor conocen el funcionamiento de los puestos de trabajo de la empresa produce información confiable sobre los predictores del desempeño excelente en términos de competencias específicas para cada cargo. Lo que sigue es vincular los trabajadores que demuestren tener los talentos y competencias compatibles con los requerimientos de cada cargo. De eso tratan los dos próximos capítulos de éste libro.





CAPÍTULO 4
EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL


En pocas ocasiones se recurre a la división de gestión humana con más presión que cuando alguno de los directivos de la empresa tiene la necesidad de cubrir una vacante que ha surgido súbitamente en su área. Es entonces cuando el especialista de personal debe mostrar su habilidad para trabajar en condiciones de alta demanda que requiere ser atendida adecuada y oportunamente.

La demanda de personal puede ser formulada con anticipación o en el momento de surgir la vacante. El primer caso es el resultado de la función de previsión de personal: El otro caso puede deberse a la imprevisión o a la aparición de hechos tales como muerte, accidente o retiro intempestivo de un trabajador.

En cualquier evento, la tarea de obtener los candidatos para llenar adecuadamente los cargos vacantes, exige de los responsables de la gestión humana un conocimiento detallado del mercado laboral, condiciones de empleo, ritmo de la economía, leyes laborales, requisitos de los cargos y en general de la cultura de la Institución.

El Reclutamiento de Personal se soporta en las funciones de diseño ocupacional y previsión de la fuerza laboral, las cuales suministran información sobre la cantidad y calidad del personal requerido.

En éste capítulo se destaca la importancia de la función de Reclutamiento y se analizan las diferentes fuentes y medios para obtener postulantes a los cargos vacantes de la empresa.


DEFINICIÓN Y PROPÓSITO DEL RECLUTAMIENTO

La función de Reclutamiento de Personal incluye las actividades de búsqueda y atracción de los solicitantes de empleo que cumplen los requisitos mínimos establecidos para los cargos vacantes y presentan las mayores posibilidades de convertirse en candidatos para ingresar a la empresa.

El propósito de la función de Reclutamiento es entregar oportunamente una cantidad adecuada de candidatos para posibilitar la selección.

En desarrollo de la función de Reclutamiento se analizan las hojas de vida de los aspirantes y se verifican los antecedentes laborales, referencias, pasatiempos y datos de educación. Esta información la utiliza el reclutador de personal para realizar una pre-selección, descartando a los aspirantes que:

  1.  No reúnen los requisitos mínimos.
  2.  Demuestran incoherencia entre sus talentos y competencias adquiridas, por la alta dispersión de sus intereses vocacionales, y por sus pasatiempos preferidos.
  3.  Muestran dificultad para reconocer y utilizar sus propios talentos, indicado esto por la escasa duración y poco éxito en los cargos ocupados.
  4.  Presentan indicios serios de poseer talentos no utilizables en el cargo para el cual aspiran.

IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO

Aún en condiciones de alto desempleo, atraer la mejor gente del mercado laboral es una tarea que requiere esfuerzo, tiempo y dinero, especialmente cuando se trata de conseguir trabajadores con talentos especiales. De otra parte, el descuido de la función de Reclutamiento le puede significar a la empresa perjuicios en términos de prolongadas vacantes, nombramientos provisionales y contrataciones apresuradas.

La vinculación acertada de un nuevo colaborador de la compañía depende en gran parte de la cantidad y calidad de aspirantes que se obtengan oportunamente. La proporción de candidatos convocados por cargo vacante varía de acuerdo a las características del puesto de trabajo que se va a ocupar, pero no debe ser ni muy pequeña que no ofrezca suficientes alternativas de escogencia ni tan extensa que recargue innecesariamente los costos de reclutamiento y selección. Como resultado de la experiencia de los dirigentes de la empresa se deberá establecer en las normas del programa de personal la cantidad de aspirantes a reclutar para cada cargo o grupo de cargos vacantes.

Se puede resaltar la importancia del reclutamiento considerando que la empresa experimenta su único contacto con muchas personas a través de ésta función. La imagen institucional que puedan formarse dichas personas será favorable o desfavorable como resultado del trato que reciban durante ésta interrelación.

Además, las personas que se vinculan con la empresa obtienen su primera impresión como resultado de las actividades de reclutamiento. Si el primer contacto entre la compañía y sus colaboradores se presenta dentro de un procedimiento desordenado y caracterizado por largas esperas, citas incumplidas y tratos descomedidos, bien se puede esperar una predisposición negativa en el comportamiento del futuro trabajador.

Es por lo tanto conveniente que los responsables de ésta función generen desde el comienzo de la relación individuo-empresa una buena imagen que perdure por mucho tiempo; lo que implica además del trato amable y considerado, acciones como la de avisar oportunamente a los aspirantes que han sido descartados para el proceso de selección.

En otras palabras, durante el Reclutamiento de Personal se promociona la institución y sus cargos vacantes, procurando atraer a los mejores aspirantes disponibles del mercado laboral y protegiendo el prestigio de la empresa.


FUENTES DE RECLUTAMIENTO

El mercado de trabajo consiste en una zona geográfica en la cual las fuerzas de oferta (personas que buscan empleo) y de la demanda, (empleadores que buscan gente para trabajar) reaccionan entre sí. La fuente de reclutamiento es el segmento específico del mercado laboral en donde la empresa encuentra las personas interesadas en vincularse laboralmente a ella.

El reclutamiento se inicia con la requisición de personal, la cual debe contener información sobre la cantidad y calidad de los trabajadores necesarios en un momento determinado (Anexo 4.1).

Para obtener el número requerido de candidatos idóneos para un cargo vacante, el reclutador debe explorar las fuentes adecuadas de acuerdo con los recursos, políticas de la empresa y con las características de los aspirantes que busca. A continuación se describen las fuentes de reclutamiento más utilizadas por diferentes organizaciones.

El propio personal. Para ocupaciones vacantes diferentes a la de obreros no calificados, la empresa puede encontrar los candidatos capacitados entre sus propios empleados que estén interesados en dichos puestos de trabajo.

El archivo de solicitudes. Es quizás la fuente más utilizada, especialmente en aquellas empresas cuya buena reputación atrae a las personas que buscan ocupación. Las solicitudes de éstas personas, cuidadosamente archivadas, constituyen una valiosa fuente de reclutamiento. Junto con las hojas de vida de los candidatos que hayan participado en anteriores concursos de selección, sin haber sido contratados, forman un importante banco de reclutamiento.

Las organizaciones educativas. Las escuelas, institutos y universidades ofrecen la oportunidad de contactar personas que han adquirido formación técnica y profesional, los cuales están listos para Ingresar al mercado laboral. Algunas instituciones educativas realizan diferentes actividades para promover la vinculación laboral de sus egresados.

Las asociaciones profesionales. Constituyen una fuente de reclutamiento adecuada para personal técnico y universitario. Existen asociaciones gremiales de diversas profesiones como ingenieros, administradores, economistas, contadores y técnicos.

Los sindicatos. Para algunas organizaciones, por razones convencionales, sus sindicatos constituyen una fuente de reclutamiento, especialmente de personal no calificado.

Las agencias de empleo. Su misión es suministrar candidatos que reúnan los requisitos establecidos por las empresas solicitantes. Pueden ser públicas o privadas. Su especialidad y costo oscila desde las agencias oficiales de empleo que suministran personal poco calificado sin costo alguno para la empresa ni para el aspirante, hasta las firmas especializadas en reclutar y suministrar personal altamente calificado, cuyos honorarios puedan representar sumas considerables para las empresas contratantes. Algunas entidades gremiales, ofrecen éste servicio a sus asociados, a costos moderados.

Empresas de servicios temporales. Utilizadas cuando las organizaciones requieren personal temporal por razones de reemplazo de vacaciones, licencias, incapacidades, incrementos esporádicos de producción y ocasionalmente para tener la oportunidad de probar al trabajador en el desempeño de su cargo y poder decidir objetivamente sobre su contratación definitiva.

Se diferencian de las agencias de empleo, en que éstas realizan una intermediación sin adquirir ninguna relación laboral con el trabajador, mientras que las firmas de servicios temporales son patronos de los trabajadores que suministran a sus clientes. En muchos casos la misma oficina de negocios suministra los dos servicios: el de reclutamiento y el de suministro de trabajadores temporales.

Mediante el uso de los servicios temporales las empresas pueden evitar el pago de prestaciones extralegales. Sin embargo, es conveniente considerar el riesgo de la desmoralización que puede experimentar el personal de las instituciones que practican ésta política.

Las organizaciones comunitarias. Estas instituciones pueden ser de tipo deportivo, cultural o religioso. Constituyen una fuente de aspirantes vinculados con la comunidad de la cual hace parte la empresa.

Los familiares y amigos de los trabajadores de la institución. Este grupo humano junto con otras personas que mantienen nexos con la empresa, como los proveedores y clientes, constituyen una fuente de aspirantes a empleo que puede ser utilizada en forma ágil y confiable.


MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Los medios de reclutamiento son los canales a través de los cuales la empresa divulga en su mercado laboral la existencia de una oportunidad de empleo. Son fundamentalmente vías de comunicación entre la empresa y los aspirantes a empleo.

Después de identificar la fuente de aspirantes se impone entonces escoger el medio a través del cual se convoca a éstas personas. Dependiendo de la fuente se deberá seleccionar la forma de atraer los aspirantes adecuados. Una fuente de reclutamiento puede ser buena pero si se escoge un medio inadecuado, el resultado será deficiente.

La escogencia de fuentes y medios de reclutamiento depende de los requisitos de los cargos vacantes, del número de aspirantes necesarios para hacer la selección y de los recursos disponibles para realizar la convocatoria.

Los medios más comunes de reclutamiento son:

a) Comunicación oral (personal o telefónica)
b) Comunicación escrita (carta, memorando o boletín)
c) Anuncio radial
d) Aviso de prensa.
e) Mensaje en Internet


La comunicación oral se utiliza para promover el cargo vacante entre los propios trabajadores y demás personas que mantienen alguna vinculación con la empresa. Cuando se utilizan otros medios, la comunicación oral sirve para aclarar y complementar las condiciones de la convocatoria.

La comunicación escrita es preferible a la oral pues asegura mayor precisión de las exigencias establecidas para los aspirantes a vincularse a la empresa.

Tanto la comunicación oral como la escrita son económicas y eficaces para llegar a la mayoría de las fuentes. Pero si se quiere una mayor cobertura, se pueden utilizar los medios de comunicación masiva tales como la radio, la prensa y el internet. La utilización de estos medios exige un mayor cuidado para evitar el costo adicional que representa el atender curiosos y aspirantes inadecuados.

Antes de publicar un anuncio en un medio de comunicación masiva, se deben considerar asuntos como:

a) Segmento del mercado laboral al cual se desea hacer llegar el mensaje.
b) El texto del anuncio.
c) El medio en que se va a publicar.
d) El número de veces que se divulgará
e) Fechas de publicación


El anuncio a publicar en cualquiera de los medios de comunicación debe contener el nombre del cargo, misión, requisitos, beneficios que se ofrecen y la forma de contactar la empresa. La inclusión de información sobre los talentos y competencias que se exigen promueve la atracción de aspirantes con mayores opciones mientras que desestimula la participación de personas innecesarias.

Al elaborar el anuncio con suficiente precaución se evitan ambigüedades y la inclusión de ofertas excesivas que conduzcan a engaño de los buscadores de empleo, con lo cual se atenta contra la imagen de la empresa.

Es importante evitar incluir en los anuncios de convocatoria información que pueda distorsionar la cultura de la empresa. Por ejemplo, si la empresa tiene políticas de estimulo al trabajo en equipo, anunciar compensaciones económicas por el desempeño individual puede enviar un mensaje contradictorio y perjudicial para la reputación de la institución.

Además de las fuentes y medios tradicionales de reclutamiento, las organizaciones están utilizando las redes sociales del internet como Facebook y LinkedIn para localizar y atraer sus potenciales colaboradores. Algunas de estas empresas han creado sus propias plataformas digitales en donde sus integrantes pueden destacar sus talentos, competencias, logros, contribuciones y aspiraciones laborales con el propósito de buscar oportunidades de progreso dentro de la institución. Esta información es utilizada por la empresa para llenar los cargos disponibles.

Por su eficiencia, cada día es más extendido el uso del internet para convocar aspirantes, verificar referencias y adquirir información pertinente sobre los buscadores de empleo. Algunas organizaciones también utilizan el internet para proporcionar pruebas de pre-selección, con lo cual reducen costos en el resto de actividades de reclutamiento y selección.

Como puede deducirse, la utilización de los medios masivos es exigente y debe hacerse con precaución, una vez se han manejado sin éxito los otros medios de reclutamiento, por encontrarse el mercado laboral de la empresa muy disperso geográficamente.


COMPARACIÓN DEL RECLUTAMIENTO INTERNO CON EL EXTERNO

Es entendido que el personal requerido por la institución puede estar ya trabajando en otros puestos de la misma empresa o estar fuera de ella. Cuando la compañía busca los candidatos para un cargo vacante dentro de su fuerza laboral, se dice que realiza reclutamiento interno. Cuando recurre a otras fuentes diferentes a su propio personal, entonces hace reclutamiento externo. Con alguna frecuencia las organizaciones enfrentan la situación de escoger entre estos dos tipos de reclutamiento.

Analizados comparativamente se encuentra que las ventajas del reclutamiento interno se convierten en desventajas del reclutamiento externo y viceversa. Veamos entonces las ventajas y desventajas del reclutamiento interno, comparado con el externo:

Ventajas del reclutamiento Interno:

a) Los candidatos son bien conocidos facilitándose tanto el proceso de reclutamiento como el de selección.
b) Los candidatos poseen ya un buen conocimiento de la empresa, disminuyendo así el período de inducción y el frecuente rechazo que encuentra la persona recién nombrada en un cargo.
c) Ofrece a los trabajadores la posibilidad de ascenso dentro de la empresa, motivando de ésta manera a sus colaboradores. Las empresas que prefieren el reclutamiento interno llegan a tener mayores índices de gerentes que iniciaron su carrera laboral en los niveles inferiores, lo cual es un indicador del desarrollo de las personas dentro de la institución.
d) Aprovecha las inversiones realizadas por la empresa en entrenamiento de su personal.
e) Es una buena oportunidad para reubicar los trabajadores en cargos que les permitan ejercitar mejor sus talentos y competencias complementarias. De esta manera se incrementa el ajuste de los talentos de los trabajadores con las exigencias de los cargos.

Desventajas del reclutamiento interno:

a) Tiende a establecer la antigüedad como el principal factor de ascenso, subvalorando así el alto desempeño y otros méritos laborales.
b) Reduce la posibilidad de vincular en los cargos importantes a personal con nuevas ideas y experiencias diferentes, con lo cual se aumenta el riesgo de anquilosamiento de la institución.
c) Propicia un ambiente caracterizado por intrigas y excesiva competitividad entre los trabajadores.
d) Produce el llamado efecto dominó al generar sucesivas vacantes, pues el trabajador promocionado para llenar la posición disponible necesita ser reemplazado en su cargo actual. Si éste reemplazo se realiza con un trabajador de la compañía se produce un nuevo cargo disponible que debe llenarse de la misma manera, a menos que se decida apelar al reclutamiento externo o suprimir la última posición que aparezca vacante.
e) Exige una intensa coordinación, especialmente cuando las personas promovidas pertenecen a diferentes áreas de la empresa.
f) Tiende a incrementar los costos laborales por la posibilidad que presenta el reclutamiento externo de contratar personas con sueldos inferiores a los que tienen los trabajadores reemplazados y cuyas condiciones salariales han sido mejoradas por razones de su antigüedad en la empresa.


En conclusión, ambos tipos de reclutamiento tienen sus ventajas y desventajas, pero no son excluyentes entre sí. Esto quiere decir que las organizaciones pueden optar por un reclutamiento mixto, que incluya tanto fuentes internas como externas. De ésta manera se incrementa la posibilidad de localizar los aspirantes más calificados, al mismo tiempo que se ofrecen oportunidades de desarrollo al personal ya vinculado a la empresa, con lo cual tiende a ser autosuficiente en energía humana.

Cuando se recurre al reclutamiento externo deben identificarse los talentos y competencias que no se encuentran en la empresa, para orientar las actividades de entrenamiento y selección del personal.

Al responder las ofertas de trabajo, los aspirantes envían sus hojas de vida. Sin embargo, es conveniente que diligencien una solicitud de empleo, diseñada por la empresa para recoger la información personal de los aspirantes, relacionada exclusivamente con el trabajo (Anexo 4.2). Así se facilita el análisis de dicha información, en especial la verificación del cumplimiento de los requisitos mínimos y de las referencias presentadas. Esto último se hace cada vez más necesario para evitar el ingreso de personal inescrupuloso a la empresa.

Es claro que el reclutamiento involucra una preselección con base en el análisis de las hojas de vida o solicitudes de empleo. Sin embargo, como se ve en el estudio de la función de selección, la información recogida en estos instrumentos se volverá a utilizar para evaluar los candidatos bajo otros criterios.






CAPÍTULO 5
SELECCIÓN DE PERSONAL


Concluidas las actividades de reclutamiento se tiene ahora una cantidad adecuada de candidatos, entre los cuales se debe escoger el que mejor se adapte a las exigencias del cargo y de la empresa. La posibilidad de éxito del procedimiento de selección depende en buena medida del rigor con que se realiza el diseño ocupacional, pues es entonces cuando se determinan los predictores del desempeño laboral.

Las dificultades comienzan cuando se intenta identificar características personales diferentes a las establecidas como requisitos del cargo vacante, durante el diseño ocupacional. Con frecuencia se orienta el esfuerzo de selección hacia la búsqueda de algunas cualidades genéricas que supuestamente sirven para pronosticar alto desempeño, pero múltiples estudios solo han demostrado resultados contradictorios. Por ejemplo, el uso de predictores de alto desempeño de características tales como las llamadas“5 grandes” (extroversión, autocontrol, honestidad, competitividad y autoconfianza) ha demostrado poca efectividad.

En el otro extremo se colocan las organizaciones que tratan de simplificar el procedimiento de selección escogiendo sus integrantes sobre la base de las certificaciones de estudio y experiencia, sin consideración de los auténticos talentos de los candidatos. Esto puede conducir a la formación de una Fuerza Laboral mediocre y a colocar a la empresa bajo el régimen de la Ley de Pareto, según la cual el 80% de los resultados se obtienen por el desempeño excepcional del 20% de sus integrantes. Esta mayoría de trabajadores que solo realiza el trabajo suficiente para sostenerse en el cargo, ubica a la empresa en los niveles de subsistencia, vulnerable a la competencia.

Evidentemente los estudios y experiencias son insuficientes para garantizar un alto desempeño laboral. Las organizaciones necesitan dejar de seleccionar y pagar sus empleados por sus títulos y experiencia, para hacerlo por los talentos y competencias complementarias requeridos para alcanzar su misión.

La selección de los seres humanos a partir de las cualidades asociadas con el desempeño laboral se remonta a tiempos antiguos cuando los romanos escogían a los hombres de raza negra para los trabajos fuertes y los estamentos guerreros a los hombres altos para integrar sus milicias.

En otros tiempos, la selección de personal se hacía por medio de métodos elementales, como la identificación de rasgos físicos, la impresión personal, recomendaciones de gente influyente, la grafología y hasta la parapsicología. Sin embargo, cada día es mayor la atención que los empleadores le dan a las técnicas modernas de selección.

En los actuales mercados laborales altamente competitivos abundan los aspirantes a empleo dispuestos a superar todas las pruebas de selección que les presenten. Muchas de éstas personas, presionadas por las circunstancias, aceptan trabajar en áreas diferentes a sus intereses vocacionales, sin importar la utilización y valoración de sus talentos. Otras han escogido ocupaciones y competencias poco relacionadas con sus genuinos talentos.

Pero también existen trabajadores que además de un sueldo buscan un nicho laboral en donde puedan desarrollar el máximo potencial de sus talentos y competencias complementarias.
En estas condiciones el seleccionador de personal enfrenta diferentes retos entre los cuales se pueden mencionar:

  1.  Identificar los talentos de los candidatos.
  2.  Evaluar las competencias de los candidatos.
  3.  Darle prioridad a los candidatos cuyos talentos son exigidos directamente por el cargo y que demuestran tener competencias compatibles con los demás requisitos de la empresa.
  4.  Descartar los candidatos cuyos talentos no están incluidos dentro de los requisitos específicos del cargo.
  5.  Rechazar los aspirantes con características de personalidad indeseables como deshonestidad, egoísmo, deslealtad, etc.
  6.  Evitar las decisiones basadas en la primera impresión de los candidatos o sobre el promedio de los resultados de las pruebas administradas.
  7.  Enriquecer la mezcla de talentos necesarios para optimizar la productividad laboral.

En definitiva, la selección se hará entre los candidatos que demuestren tener talentos incluidos en los requisitos básicos del cargo, lo cual exige que el seleccionador conozca suficientemente las competencias requeridas para desempeñar el cargo vacante, y las técnicas para su evaluación. .

Es preciso tener en cuenta los estudios que señalan la subutilización de sus talentos como la causa principal de la alta insatisfacción de los trabajadores. Las personas que perciben como poco interesante y retador el cargo que están desempeñando demuestran dificultades de adaptación laboral y tienden a incrementar la proporción de trabajadores de mediocre productividad.

Las organizaciones hacen cada vez mayores esfuerzos para reducir los errores en la selección de personal, los cuales pueden llegar a ser onerosos en términos de las limitaciones impuestas por las diferentes legislaciones laborales para despedir personal y por el efecto que sobre la moral de los trabajadores tiene cualquier despido. Además, una selección equivocada incrementa los costos de entrenamiento y socialización. Lo anterior es también válido cuando se trata de la selección para promover a un trabajador de la empresa.

En su empeño por diseñar el procedimiento de selección que le permita escoger los candidatos con la combinación correcta de talentos, competencias y carácter, el seleccionador puede apoyarse en el conocimiento convencional que le asigna a los requisitos específicos del cargo la mayor influencia sobre el desempeño del individuo, y dentro de estos requerimientos, los talentos tienen la mayor capacidad de predicción de su comportamiento laboral.

Lo anterior significa que la evaluación de los candidatos se debe concentrar en los requisitos específicos del cargo, asegurándose que los talentos del candidato están incluidos en ésta categoría de requerimientos. Es poco probable que todos los requisitos para ejercer exitosamente un cargo se presenten en forma natural en un individuo, es decir como talentos. Lo esperable es que el candidato escogido tenga su talento complementado por el resto de competencias exigidas por el cargo.

Tengamos presente que el dinero, tiempo y demás recursos destinados a evaluar competencias incompatibles con los talentos de los candidatos puede resultar una inversión sin retorno.

Por supuesto que los requisitos genéricos son importantes, especialmente cuando se está seleccionando personal como parte de un plan de sucesión de la alta dirección de la empresa. Pero tengamos en cuenta que los talentos de los candidatos constituyen la materia prima del alto desempeño y que las competencias deben reforzar los talentos en lugar de reemplazarlos.

La gráfica que se presenta a continuación nos ayuda a visualizar el desafío que enfrentan los responsables de conformar una fuerza laboral de alta calidad empezando por seleccionar las personas con la combinación correcta de atributos:






Gráfica 5.1 Ajuste del trabajador al cargo.


Para redondear el tema que estamos tratando consideremos un ejemplo. Imaginemos que estamos en la etapa final del procedimiento de selección para el cargo de “Gerente de Proyectos”, y se tienen los dos candidatos más opcionados con las siguientes evaluaciones de los requisitos exigidos:
(Se utilizó una escala de 1 a 10, siendo 10 la mayor calificación)

Candidato A

Requisitos específicos:

 Perseverancia en la obtención de objetivos a largo plazo. 8
 Creatividad   9 (talento natural)
 Capacidad para implementar nuevas ideas.  7
 Optimismo    6

Requisitos genéricos:

 Competitividad 5
 Liderazgo    6
 Integridad    8
 Inteligencia emocional 6
 Extroversión 4


Candidato B

Requisitos específicos:

 Perseverancia en la obtención de objetivos a largo plazo. 5
 Creatividad  6
 Capacidad para implementar nuevas ideas. 5
 Optimismo.   8

Requisitos genéricos:

 Competitividad  7
 Liderazgo   9 (talento natural)
 Integridad  7
 Inteligencia emocional   6
 Extroversión   8


Influenciados por el despliegue de los atributos de liderazgo y extroversión realizado desde su primera presentación por el candidato B, posiblemente estemos dispuestos a decidir la contratación de ésta persona, a pesar de que sus puntuaciones en los requisitos específicos son inferiores a las obtenidas por el candidato A. Además, debemos notar que el candidato A demuestra su talento (creatividad) con un alto nivel de desarrollo y relacionado directamente con el cargo. Esto coloca al candidato A en la condición más favorable pues podemos esperar que dicho talento sea el mayor predictor del desempeño en éste caso particular.

Tiene mas sentido común contratar una persona que demuestra su(s) talento(s) incluido entre los requisitos específicos, aunque carezca de algunas de las demás habilidades exigidas, que vincular una persona que tiene varias competencias requeridas pero que carece de uno o mas talentos incluidos en las requisitos básicos del cargo. Es mas probable que el trabajador con el talento requerido pueda adquirir las competencias complementarias, que ocurra el caso contrario.

El punto a resaltar es este: el candidato debe poseer talentos que estén incluidos en la lista de habilidades requeridas para ejercer exitosamente el cargo a ocupar. Es decir, si se buscan personas que trabajen con pasión y no solo por obligación, es preciso reconocer los talentos para privilegiarlos sobre las demás características exigidas por el cargo.

De todas maneras debemos evitar simplificar la decisión promediando las evaluaciones de los candidatos pues se trata de requisitos de diferentes categorías con distintos efectos sobre el resultado esperado que es vincular el candidato que ofrezca mayor posibilidad de desempeñar el cargo vacante de manera exitosa para crecer con la empresa.

En definitiva, de lo que se trata aquí es de seleccionar los nuevos colaboradores de la empresa sobre la base de sus talentos y competencias complementarias en lugar de hacerlo evaluando solamente las certificaciones de estudio, experiencia y demás credenciales de papel.

El esfuerzo que se hace para identificar y valorar los talentos humanos marca la diferencia entre la selección tradicional y la selección como función fundamental de la Gestión del Talento Humano.

Algunos rasgos personales son fáciles de medir; pero existen otros que son difíciles de identificar, como por ejemplo: la estabilidad emocional, autenticidad y honradez. De ahí la necesidad que tienen los seleccionadores de apoyarse adecuadamente en las técnicas existentes para medir, aunque de manera indirecta, las diferencias personales de los candidatos.

En éste capítulo discutiremos las técnicas y procedimientos de selección, así como la importancia que tiene tanto para el trabajador como para la empresa una buena decisión de contratación.


OBJETIVO E IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

La función de Selección tiene como propósito escoger, dentro del grupo de candidatos reclutados, aquel que por sus talentos, competencias y actitudes presente las mayores posibilidades de alcanzar el objetivo del cargo, contribuir al cumplimiento de la misión de la empresa y aprovechar las oportunidades de desarrollo que se presenten en la Institución.

La selección es entonces un pronóstico de las características actuales y potenciales de los candidatos, para escoger el que mejor se acople con las condiciones del cargo y de la empresa, de tal manera que se pueda esperar una alta satisfacción del empleado y la maximización de los resultados de la empresa. Se trata entonces de lograr la mayor correspondencia entre los rasgos humanos y las expectativas de la Institución.

La Selección de Personal debe buscar que el candidato reúna las condiciones tanto del cargo como de la institución, pues se debe seleccionar tanto para el presente como para el futuro, teniendo en consideración que el nuevo trabajador no va a permanecer todo el tiempo en el mismo cargo. Sin olvidar que primero es lo primero: el trabajador debe desempeñar bien su cargo para tener opciones de ascenso, a menos que se quiera correr el riesgo de promocionar trabajadores de mediocre desempeño laboral.

Una selección empírica, caracterizada por criterios altamente subjetivos del seleccionador, atenta tanto contra las aspiraciones de los trabajadores como de la empresa, entre otras razones por la baja eficiencia de la fuerza laboral, por la excesiva rotación de personal y por la necesidad adicional de adaptación y entrenamiento que se genera. Por el contrario, un proceso tecnificado de selección promueve:

a) Alta calidad en la fuerza laboral de la Compañía;

b) Alta diversidad de talentos necesarios para la empresa.

c) Un estímulo a los trabajadores que son seleccionados por sus condiciones personales y sin injerencias extrañas;

d) Reducción de los costos de socialización y entrenamiento.


Ciertamente, el logro de los anteriores objetivos es un serio reto para los responsables de la gestión humana de la institución.

Una de las decisiones más difíciles de tomar en las organizaciones es la contratación de un nuevo colaborador. Son muchos los riesgos que presenta la vinculación de una persona cuyas características no se ajustan al cargo y a la institución en general. Esto hace necesario la participación activa de los supervisores inmediatos de los cargos vacantes en la selección de sus colaboradores, pues son ellos quienes mejor conocen las condiciones que se requieren para desempeñarse adecuadamente en la empresa.

El descuido de la selección de personal puede conducir a un desequilibrio organizacional caracterizado por la existencia de cargos cuyos ocupantes tienen talentos no utilizables en la actividad laboral, y de otro lado, aparecen puestos de trabajo que exigen talentos que no poseen sus ocupantes. En ambos escenarios se disminuye la satisfacción de los trabajadores y la productividad de la empresa.

Aunque los costos de una selección equivocada son de difícil cuantificación aun en el caso de personal operativo, estos se hacen más significativos cuando se trata de directivos.


INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN

Es claro que el mayor desafío de los encargados de la Selección de Personal es contratar la persona que tenga la combinación correcta de talentos, competencias y carácter.

Para identificar los talentos, competencias y demás rasgos de los candidatos, el seleccionador se apoya en varios instrumentos o técnicas de selección, siendo los más utilizados:

1) Hoja de vida
2) Pruebas
3) Entrevista
4) Muestras de trabajo.


Estos instrumentos bien diseñados y utilizados ayudan a pronosticar el desempeño futuro del trabajador seleccionado o por lo menos a descartar los candidatos con pocas posibilidades de cumplir los requisitos del cargo y de la institución.

Las técnicas de selección necesitan ser confiables y válidas. Veamos con algún detalle estos dos criterios de evaluación de los instrumentos de selección:

Confiabilidad. Se dice que un instrumento para medir algo es confiable cuando presenta la misma medida cada vez que se aplica al mismo sujeto, dentro de un período de tiempo razonable. Una balanza será confiable si señala el mismo peso para una persona que la utilice en un período corto de tiempo en el cual ésta medida no haya variado por alguna razón.

Validez. Un instrumento de selección es válido si mide el rasgo o comportamiento para el cual se está usando. Para que una prueba sea válida se requiere primero que sea confiable. Sin embargo, la prueba puede ser confiable pero no ser válida para el propósito que se utiliza. Por ejemplo, quizás podamos medir confiablemente el peso de los candidatos con una balanza, pero si lo que debemos medir es la habilidad para realizar cálculos numéricos, las medidas confiables del peso no son válidas para nuestro propósito. La validez de un instrumento de selección es determinada por el grado de predicción del desempeño de los trabajadores seleccionados, siendo el desempeño medido con los criterios establecidos por la institución. Lo anterior implica que cada empresa debe validar sus propios instrumentos de selección.

A continuación se analizan cada una de las técnicas de selección para facilitar su escogencia y el orden en que serán aplicados.

1.- Hoja de Vida: es el documento en donde aparecen los antecedentes personales de un individuo. La mayoría de las organizaciones requieren que los aspirantes presenten una solicitud de empleo, diseñada para obtener información pertinente sobre su vida personal, como: lugar y fecha de nacimiento, estado civil, lugar de residencia, estudios realizados, experiencia laboral, aficiones, referencias personales e institucionales, distribución del presupuesto familiar, logros personales y profesionales.

Los anteriores datos biográficos sirven de indicadores iniciales de algunos rasgos de los candidatos. Así por ejemplo la experiencia exitosa de una persona en ocupaciones similares permite pronosticar algunos de sus talentos. Si la persona ha desempeñado eficientemente un cargo o grupo de cargos equivalentes existe una alta probabilidad de que sus talentos y competencias coincidan con los requisitos de las ocupaciones desempeñadas.

El tiempo de permanencia de un individuo en los diferentes cargos que ha ocupado puede indicar sus intereses vocacionales. La pertenencia a asociaciones, las distinciones y las aficiones orientan al seleccionador sobre la capacidad para manejar las relaciones interpersonales y el interés que tiene el aspirante por la Comunidad. Las referencias sirven para ubicar el grupo social al que pertenece y los logros escolares pueden predecir la capacidad de aprendizaje.

Tanto la educación como la experiencia laboral, las distinciones y las aficiones sirven de guía para identificar los auténticos talentos. En el mejor de los escenarios se presenta una alta coherencia entre los talentos del individuo, su vocación, sus estudios, su experiencia laboral, reconocimientos y pasatiempos personales. Lo contrario puede ser indicio de desadaptación laboral. Por ejemplo, si una persona reconoce tener talento musical y por razones aleatorias decide estudiar Ingeniería Mecánica para posteriormente especializarse en Mercadeo, estará propensa a mantener una baja motivación laboral a pesar de que dedique su tiempo libre a tocar violín.

Los científicos de la conducta humana han encontrado que las personas que tienen dificultad para identificar sus propios talentos muestran mayores comportamientos disfuncionales o contra-productivos, en comparación con los individuos que han cultivado sus auténticos talentos.

De lo anterior se desprende la importancia de identificar los talentos como parte de los requisitos específicos del cargo, permitiendo de esa manera su uso directo en el desempeño laboral para bien del trabajador y de la empresa.
Una cuidadosa revisión de la hoja de vida nos permite captar asuntos como: períodos de desempleo, frecuencia de cambios de trabajo, razones para dejar los cargos ocupados, aspiración salarial y necesidades económicas.

Cada día las organizaciones se interesan más por conocer los antecedentes financieros de sus candidatos debido a que un endeudamiento descontrolado genera estrés crónico y escasa autoestima con lo cual se abren las puertas al bajo rendimiento y poca confiabilidad.

Como la confirmación de la información contenida en una hoja de vida es relativamente fácil, éste instrumento constituye una fuente de información valiosa que permite por lo menos, descartar a los candidatos que demuestran talentos no utilizables dentro de la institución.

2. - Pruebas: la prueba o test de selección es un conjunto estandarizado de tareas diseñadas para medir las diferencias individuales en alguna característica o actitud. Las tareas que incluyen las pruebas pueden ser escritas, verbales, de manipulación o numéricas.

En el comercio existen diversas pruebas para medir diferentes rasgos. Sin embargo, subsisten algunas dudas sobre su confiabilidad. Por ejemplo, Richard Barret (7) sostiene que: "Nadie puede decir si alguna prueba determinada funciona o no en una situación dada, a menos que realice un estudio imparcial de investigación y sustente sus conclusiones en la ponderación cuidadosa de todas las evidencias".

Las pruebas de selección se pueden clasificar, según su finalidad en: a) Pruebas de conocimiento; b) Pruebas de inteligencia, c) Pruebas sicológicas, d) Pruebas de simulación y e) Pruebas para identificación de talentos. Veamos con algún detalle cada una de ellas.

Pruebas de conocimiento: miden lo que una persona sabe como resultado de sus experiencias de aprendizaje tales como seminarios, cursos y lecturas. Los exámenes diseñados para medir el dominio del contenido de un curso académico son ejemplos típicos de las pruebas de conocimientos. Estas pruebas muestran fundamentalmente la capacidad de aprendizaje de los individuos, y son útiles en los casos de aspirantes a los cuales no se les exigen certificados de estudios.

Pruebas de inteligencia: miden la capacidad de pensar lógicamente. Estas pruebas permiten medir la capacidad intelectual en términos amplios. Las pruebas de inteligencia son objeto de controversia cuando se les considera como predictores de desempeño. Sin embargo, junto con las pruebas de conocimientos son admitidas como indicadores del potencial de desarrollo de las personas.

Pruebas sicológicas o de personalidad: miden algunos rasgos característicos del comportamiento de un individuo, tales como temperamento, motivaciones, preferencias vocacionales, hábitos y actitudes. Si las pruebas de inteligencia miden lo que una persona puede lograr, las pruebas de personalidad predicen su comportamiento.

Las pruebas sicológicas se encuentran entre las menos confiables y válidas por la escasa relación comprobada entre la personalidad y el desempeño laboral. Sin embargo, estas pruebas pueden ser de utilidad para desechar aquellos candidatos que muestran actitudes que dificultan su integración a la cultura de la institución. Ciertamente el ser humano está dotado de talentos, competencias, valores y otras fortalezas, pero también arrastra debilidades, algunas de ellas notoriamente descalificadoras.

Pruebas de simulación. Bajo esta técnica de selección los candidatos deben responder a posibles escenarios que se presentan en el ejercicio del cargo para el cual están compitiendo. La situación es elaborada en forma escrita o en un video, con diferentes opciones para escoger la manera como enfrentarían dicho caso. Las respuestas son evaluadas por los mejores conocedores del cargo que usualmente son el superior jerárquico y el especialista de gestión humana de la empresa. Son utiles para identificar habilidades laborales (competencias).

Pruebas para la identificación de talentos. El instituto de Ingeniería Humana de la Johnson Research Foundation ha desarrollado una serie de pruebas para identificar los talentos de las personas, diferenciándolos de los conocimientos, cultura y competencias adquiridos como resultado de su interacción con el medio ambiente. La información suministrada por estas pruebas le sirve a los individuos para tomar decisiones de estudio y trabajo.

Estas técnicas novedosas son costosas y requieren la traducción al español lo cual hace mas difícil la correspondiente validación para las circunstancias particulares de cada empresa.

La identificación de los talentos asociados con cada una de las ocupaciones laborales es un inmenso desafío para los gestores del talento humano de las organizaciones.

3.- Entrevista: es la comunicación verbal entre dos o más personas en contacto directo, con un propósito definido. La entrevista es utilizada no sólo en selección, sino también en otras funciones de personal como socialización, manejo de conflictos y evaluación del desempeño.

La entrevista está sujeta a distorsión de la información por parte de los candidatos muy interesados en ingresar a la empresa y de aquellos que han recibido entrenamiento especial en las técnicas de selección.

Blum y Naylor (8) en su tratado de Psicología Industrial, afirman que: "Quizás no exista en la actualidad ningún otro aspecto de la sicología de personal respecto al que tengamos menos conocimientos y que cueste a la industria más dinero que las entrevistas de selección. Además, existen muy pocos estudios para evaluar la confiabilidad y validez de las entrevistas, tal vez por la dificultad de realizar dichas investigaciones, entre otras razones por la multiplicidad de tipos de entrevista que existen”.

A pesar de lo anterior, la entrevista es la técnica de selección más utilizada. Es poco probable que las organizaciones contraten un nuevo trabajador sin hacerle por lo menos una entrevista, en algunos casos por personas no entrenadas para esto y que confían exclusivamente en su intuición. De todas maneras, mediante la entrevista se pueden evaluar algunas características evidentes como la expresión verbal y la presencia física.

Algunas de las industrias medianas y pequeñas seleccionan al personal apoyándose demasiado en la entrevista, que es el instrumento menos confiable y más costoso en términos de tiempo utilizado por los directivos. Este método, practicado en forma poco estructurada, es ineficiente en la escogencia de los mejores candidatos disponibles en el mercado laboral.

La dinámica de la entrevista se modifica según los propósitos que se buscan. Es diferente si el objetivo es identificar los talentos del individuo que cuando se trata de conocer algunas actitudes de la persona.

La entrevista bien planeada y ejecutada puede servir para medir algunos hábitos y destrezas personales mediante preguntas para verificar conductas pasadas. Por ejemplo, si el cargo exige habilidades para manejar conflictos interpersonales, se puede solicitar al candidato que describa el último conflicto interpersonal que resolvió.

Así mismo, la entrevista puede ser útil para explorar en profundidad algunos aspectos relevantes de la hoja de vida de los candidatos. De esta manera es posible obtener información que permita diferenciar las habilidades innatas y estables (talentos) del individuo, de sus competencias adquiridas e intereses laborales.

Para reducir sus deficiencias, la entrevista requiere ser técnicamente estructurada, lo cual implica tener en cuenta tres elementos: a) Planeación, b) Ejecución y c) Evaluación.

En la fase de planeación es necesario establecer el propósito de la entrevista, o sea los rasgos a medir. Además, el entrevistador debe tener claro en ésta fase de preparación de la entrevista, asuntos como: objetivo, funciones, requisitos y relaciones funcionales del cargo, ambiente de trabajo en la división a la que pertenece el cargo, escala salarial, posibilidades de ascenso, aspectos relevantes de la hoja de vida del aspirante, metas de la división y de la Institución.

La etapa de ejecución de la entrevista debe contemplar una actividad de iniciación o descongelamiento mediante preguntas abiertas y de fácil respuesta, para preparar anímicamente al entrevistado. En la parte central del desarrollo mismo de la entrevista, el entrevistador presenta las preguntas claves, apoyado en una guía debidamente preparada para obtener la información predictiva de los rasgos establecidos en la fase de planeación. La guía de la entrevista debe utilizarse de tal manera que no se convierta en la aplicación de un cuestionario oral. Para cerrar la conversación, el entrevistado debe ser informado sobre los pasos restantes del proceso de selección.

La evaluación de la entrevista se realiza inmediatamente finalizada ésta y debe incluir la descripción de los hechos captados durante la conversación y que están relacionados con las características que se pretenden medir. Como resultado del análisis de estos hechos, el entrevistador debe proceder a formular su opinión personal en un formularlo de evaluación diseñado para tal fin, con un formato similar al propuesto a continuación y cuyo reverso está destinado a consignar los hechos relevantes observados durante la entrevista.


Evaluación de la entrevista

Nombre del candidato:
Cargo solicitado:
Rasgos evaluados:             1      2      3      4     5
Facilidad de expresión
Confianza en sí mismo
Claridad de objetivos
(Otros)
Observaciones

Es recomendable para el cargo: Si _______ No ________
Nombre del Entrevistador (es) Firma




Fecha



Con la ayuda de la información contenida en la hoja de vida del candidato, la entrevista planeada es útil para verificar el grado de conocimiento que tiene ésta persona sobre sus talentos, lo cual es importante para su ubicación laboral. Una persona con dificultades para reconocer sus auténticos talentos y/o con intereses vocacionales contradictorios puede tener dificultades de adaptación laboral.

En lo posible, la entrevista de selección debe ser realizada conjuntamente entre el especialista de gestión humana y el responsable del departamento correspondiente. Esto conduce a una evaluación menos subjetiva de los candidatos y una mayor capacitación de los entrevistadores.

4) Muestras de trabajo: son pruebas de desempeño consistentes en ejercicios relacionados con el puesto de trabajo, diseñados para evaluar competencias relevantes de los candidatos. Existen pruebas de desempeño para medir habilidades verbales, numéricas, mecánicas, sicomotrices, sensoriales, de memoria y creatividad. Por ejemplo escribir una respuesta a un reclamo de un consumidor, para el caso del cargo de “Atención al Cliente”.

En el caso de cargos operativos las muestras de trabajo pueden ser herramientas validas para predecir el desempeño de los candidatos. Sin embargo, su elaboración y administración puede representar costos significativos para la empresa, especialmente cuando se trata de evaluar competencias especiales.

Como una alternativa a la muestra de trabajo, muchas organizaciones se apoyan en el empleo temporal del candidato que haya demostrado la mayor posibilidad de éxito. Junto con el período de prueba se utilizan para evaluar los trabajadores en el ejercicio del cargo y para el control de calidad del procedimiento de selección. Sin embargo, éstas prácticas deben ser cuidadosamente manejadas por el posible efecto que puedan tener sobre la inestabilidad y la moral de los trabajadores.

Es evidente la necesidad de construir pruebas estandarizadas que ayuden a los candidatos y a los seleccionadores a identificar las destrezas laborales pertinentes para posibilitar así el ajuste preciso del trabajador y su cargo.

Para concluir, se puede decir que aún la mejor técnica de selección es insuficiente, por lo que se hace necesario utilizar una combinación de estos instrumentos para reducir los riesgos de error en la decisión de contratación de un nuevo integrante de la institución.

La escogencia de los instrumentos depende de los recursos disponibles y ce la clase de información predictiva que se desea recolectar, la cual varía con el cargo y entre grupos de cargos.

La secuencia cronológica en la cual se aplican los diferentes instrumentos se presenta a continuación.


EL METODO DE SELECCIÓN

El orden en que se realizan las actividades de selección depende de la naturaleza de los cargos y de las condiciones de la empresa. De modo que existirá un método de selección para cada grupo de cargos de nivel equivalente (operarios, vendedores, directivos, etc.) De todas maneras, cualquier procedimiento de selección busca eliminar actividades innecesarias, descartando candidatos en sus etapas iniciales.

El método de selección tiene su punto de partida en la descripción del cargo que se necesita ocupar y específicamente en los talentos y competencias que debe reunir la persona seleccionada para cumplir el propósito del cargo y desempeñarse exitosamente en la Compañía.

Algunos métodos se concentran en la entrevista, mientras otros combinan técnicas como las pruebas y el análisis de las hojas de vida. Generalmente las pruebas se administran primero que las entrevistas, por ser éstas últimas altamente demandantes de tiempo de los seleccionadores, y además por considerarse que las pruebas y el análisis de las hojas de vida tienen mayor objetividad.

Recordemos que el análisis de las hojas de vida permite adquirir información sobre algunos aspectos como por ejemplo: el grupo social de referencia, estabilidad en los cargos desempeñados, preferencias laborales y aficiones, con lo cual se pueden descartar algunos candidatos.

Es importante que la entrevista sea realizada conjuntamente entre el especialista de personal y el directivo del departamento para el cual se está escogiendo un nuevo colaborador. En ésta etapa, el directivo de línea tomará la decisión final y el departamento de personal enviará al seleccionado a examen médico, para verificar si su estado de salud le permite ser finalmente contratado, en cuyo caso se procede a realizar la firma del contrato y demás diligencias de enganche.

En caso de ser rechazado el candidato por razones médicas o por bajo desempeño durante el período de prueba, se procederá a escoger nuevamente entre los preseleccionados que fueron entrevistados. Una vez contratada la persona escogida, es conveniente comunicar oportunamente al resto del grupo de candidatos a fin de proteger la Imagen de la institución.

Tenemos entonces que la selección no es un ritual de adivinación realizado por personas dotadas de dones extraterrestres, sino un proceso técnico de predicción de la conducta laboral de los futuros integrantes de la organización.

Evaluación del método de selección

Las técnicas y el método mismo de selección pueden ser validados mediante la comparación entre las medidas de los instrumentos de selección y los resultados de la evaluación del desempeño de los candidatos seleccionados. Si el desempeño de las personas contratadas con las calificaciones más altas en los rasgos deseados, es satisfactorio, quiere decir que los instrumentos son válidos y que todo el método de selección está bien diseñado. Por el contrario, si las personas seleccionadas mediante éste método presentan un bajo rendimiento, se debe investigar si el problema se origina por ineptitud o por baja motivación. En ambos casos se debe revisar el método utilizado, partiendo del análisis del cargo correspondiente.

Las fallas en el funcionamiento del método de selección pueden deberse a varias razones:

a) Análisis y descripción inadecuados del cargo, incluyendo el establecimiento de objetivos que no representan el verdadero aporte del cargo a las metas superiores de la empresa,
b) identificación pobre de los talentos y competencias requeridos por el cargo vacante,
c) Utilización de técnicas poco confiables,
d) Escasa validez de los instrumentos;
e) Poca validez de los criterios de evaluación del desempeño, es decir no miden la real productividad del trabajador.


La evaluación del método de selección requiere entrenamiento especial y suficiente autonomía, por lo que cada día es más frecuente que ésta responsabilidad sea realizada en la función de auditoría de personal, con la intervención de asesores especializados.

Maximizando la conciliación de los requisitos de cada cargo con los talentos y competencias de sus ocupantes, los gestores del talento humano tienen la oportunidad de incrementar la proporción de trabajadores que le agregan valor a la empresa con su alto desempeño.


EL SUBPROGRAMA DE ORGANIZACIÓN DE PERSONAL

La identificación, búsqueda y obtención de los talentos y competencias requeridos en su área de trabajo son algunas de las responsabilidades de los directivos de línea. Por ésta razón se hace necesario estructurar las funciones que integran el proceso de Organización de Personal, de tal manera que facilite la toma de decisiones por parte de dichos ejecutivos.

A manera de gula, se presentan a continuación los elementos de éste subprograma.

Objetivos. Los esfuerzos de éste proceso están dirigidos a:

1) Suministrar un manual de cargos que sirva de fuente de información básica para la Gestión del Talento Humano.
2) Atraer una cantidad adecuada de candidatos que reúnan las condiciones exigidas para llenar cada cargo o grupos de cargos vacantes.
3) Seleccionar nuevos trabajadores que obtengan una alta medición de desempeño desde su primera evaluación.
4) Incrementar el porcentaje de trabajadores que utilizan sus talentos en el desempeño de sus cargos.

Políticas. La obtención de los objetivos del subprograma se facilita con la fijación de directrices que definan asuntos tales como:

a) Importancia del análisis ocupacional,
b) Grado de preferencia del reclutamiento interno sobre el externo;
c) Condiciones generales de los candidatos tales como: estado civil, edad y parentesco con los actuales trabajadores.

Como ejemplos de estas políticas se pueden considerar las siguientes:

o    La empresa hará lo posible por crear los puestos de trabajo en donde sus ocupantes tengan la oportunidad de utilizar plenamente sus talentos.

o    Las modificaciones de los cargos se harán buscando maximizar la utilización de los talentos y competencias de sus ocupantes.

o    En igualdad de condiciones, la Compañía prefiere a sus propios trabajadores para ocupar los cargos vacantes que se presenten.

o    La empresa otorga igualdad de oportunidades para todo trabajador o solicitante de empleo, independientemente de su raza, orientación sexual, religión o ideología política.

o    Los gerentes serán responsables de la actualización de los requisitos específicos establecidos para cada cargo o grupo de cargos de su área.


Normas. Para asegurar el ordenamiento de éste proceso, es conveniente establecer reglas que fijen asuntos como por ejemplo:

a) La obligación de los directivos de comunicar a la división de gestión humana cualquier modificación que se haga a algún cargo, para proceder a actualizar su descripción.
b) El plazo mínimo con el cual los directivos de línea deban colocar las requisiciones de personal.
c) El medio a través del cual el departamento de personal, divulga en la empresa la existencia de una vacante,
d) La cantidad de candidatos que se deben reclutar para cada cargo o grupo de cargos.


Procedimientos. Como un ejemplo de procedimiento se muestra a continuación las principales acciones a seguir para elaborar la descripción de los cargos de una empresa mediana:





Actividad

Responsable

Plazo

Explicación a todo el personal del propósito del trabajo.

Director de Personal.

Una semana

Diseñar el cuestionario para recoger la información

Especialista de Personal.

Una semana

Aplicación del cuestionario a los titulares de los cargos.

Especialista de Personal.

Tres semanas

Revisión de los cuestionarios

Jefes inmediatos.

Dos semanas

Análisis de la información recogida.

Jefes inmediatos y especialista de Personal

Tres semanas

Elaboración de las descripciones de cargos.

Especialista de Personal

Dos semanas




Presupuesto. Los costos a prever para la realización del proceso de Organización de Personal tienen relación con factores como el valor del tiempo dedicado por los trabajadores, los jefes inmediatos y el especialista de personal que intervienen en este proceso, la papelería requerida para la elaboración de los cuestionarios y formatos de requisición y solicitud de empleo. Otros costos a considerar incluyen los honorarios de servicios, valor de las pruebas de selección, anuncios de prensa, tiempo de los especialistas y auxiliares de personal.

Ciertamente el proceso de Organización de Personal demanda recursos significativos que deben confrontarse con los costos de una decisión equivocada al momento de escoger los nuevos colaboradores, en términos de reclutamiento, selección, entrenamiento, socialización, y productividad de la fuerza laboral.

Al concluir el estudio del proceso organizativo es conveniente entender que diseñando correctamente los cargos, reclutando suficientes candidatos y seleccionando las personas adecuadas, los gestores del talento humano tienen la oportunidad de acoplar finamente los requisitos de cada cargo con los talentos y competencias comprobados de su ocupante, realizando así un trabajo de ingeniería humana conducente a la formación de equipos de trabajo integrados por individuos que disfrutan lo que mejor saben hacer, inspirados por un objetivo colectivo, y en consecuencia con altos niveles de productividad y felicidad.

Para confrontar el reto de optimizar el acople de las características del trabajador con los requisitos de su cargo, es conveniente reconocer que las personas tienen una combinación de talentos y competencias que pueden ser utilizadas en diferentes actividades productivas.

En el desarrollo del proceso de Organización de Personal se han seleccionado las personas con los talentos y competencias requeridos para ejercer eficientemente los cargos vacantes. Ahora queda pendiente asegurar que estos empleados tengan el clima organizacional, reconocimientos, recompensas, liderazgo y recursos necesarios para constituir una fuerza de trabajo que incremente la competitividad de la empresa.

Sigamos adelante con la intención de crear condiciones laborales que permitan multiplicar los talentos de los trabajadores y maximizar su desempeño laboral.


PARTE III  
COORDINACIÓN DE PERSONAL


Introducción

Una vez diseñados los cargos y ubicadas las personas calificadas para desempeñarlos, lo que sigue ahora es la creación de las condiciones que permitan a los integrantes de la Institución utilizar plenamente sus talentos y adquirir las competencias complementarias requeridas para tener una vida laboral productiva y satisfactoria.

Las tareas que realizan los trabajadores de la empresa son interdependientes, es decir están afectadas entre sí, lo cual exige su adecuada sincronización. Para evitar la dispersión y obstrucción de los acciones individuales y grupales, las organizaciones realizan diferentes esfuerzos que incluyen actividades sociales, negociaciones colectivas, entrenamiento y la formación de equipos de trabajo.

El propósito de la Coordinación de Personal es la integración de los esfuerzos individuales alrededor de las metas de la institución. Como tal, la Coordinación fué propuesta originalmente por Henry Fayol como uno de los cinco procesos del sistema administrativo, junto con la planeación, organización, dirección y control.

Para algunos tratadistas como Koontz y O'Donnell (9), la Coordinación es la esencia misma de la administración y se confunde con ésta. Sin embargo, la diferencia entre la Coordinación y la administración se visualiza mejor cuando observamos las tareas que realiza un coordinador, comparadas con las que realiza un administrador o gerente.

Considerando la Coordinación como un componente del sistema administrativo se destaca mejor su importancia, al mismo tiempo que se evita la dilución de ésta importante responsabilidad entre las demás actividades del administrador.

La Gestión del Talento Humano es por naturaleza integradora de los objetivos de la gente con la misión de la institución. El especialista de gestion humana es visto con mucha frecuencia como una persona de relaciones, que sirve de enlace entre los individuos y los grupos que conforman la compañía, además de armonizar las actividades de personal que realizan los ejecutivos.

Esta función integradora de la Gestión del Talento Humano se ve más claramente a la luz del principio de contacto directo, propuesto por una de las autoridades en el tema, Mary Parker Follet (10), según el cual la Coordinación debe alcanzarse a través de las relaciones interpersonales, verticales y horizontales de las personas de una empresa.

Desde el punto de vista de la Gestión del Talento Humano, el proceso coordinador se realiza mediante las funciones de socialización, relaciones laborales y entrenamiento, las cuales serán estudiadas en los capítulos 6, 7 y 8 de ésta tercera parte del libro.

Al concluir la lectura de ésta parte del libro, usted amable lector(a) estará en capacidad de realizar las siguientes actividades:

a) Diseñar una norma para la Socialización del Personal de una Empresa.
b) Sustentarr una política de relaciones sindicales de una empresa.
c) Proponer un procedimiento de entrenamiento de supervisores de una empresa.
d) Diseñar un subprograma de Coordinación del Personal de una empresa


Caso de estudio

El ingeniero Eduardo Maestre acaba de ser nombrado Director de Gestion Humana de "Cervecería del Norte", la cual tiene serias dificultades por el bajo rendimiento de sus trabajadores.

Para iniciar la inducción de su nuevo colaborador, el gerente general de la Compañía decidió que Maestre analizara el informe final presentado por su antecesor.

Al concluir su tarea el ingeniero Maestre destacó las siguientes conclusiones:

• El índice de rotación del personal con menos de 12 meses de antigüedad en la empresa es del 37%.
• La función de socialización se limita a la presentación del nuevo empleado a su jefe inmediato y demás integrantes del grupo de trabajo.
• El sindicato de la empresa amenazó declarar la huelga si la empresa continua negándose a negociar el pliego de peticiones presentado hace cuatro meses.
• El 85% de los trabajadores de la empresa están afiliados al sindicato.
• Las actividades de entrenamiento se han limitado casi exclusivamente a preparar operarios para ocupar cargos de supervisión.
• Los candidatos a supervisor son enviados a un instituto local para recibir cursos de liderazgo y relaciones humanas, sin ninguna evaluación.
• La mayoría de los directivos de la empresa opinan que es más conveniente contratar los empleados con las capacidades necesarias, que desarrollar a sus colaboradores.
• Durante cada uno de los últimos tres años, el presupuesto para el programa de entrenamiento se ha reducido en un 10%.

Amable lector(a), su tarea consiste en analizar cada una de las observaciones de Maestre y proponer un subprograma para el proceso de Coordinación de Personal de la Empresa.




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CAPITULO 6
SOCIALIZACIÓN DE PERSONAL



La persona recién contratada tiene un conocimiento muy limitado de la empresa, soporta el estrés que genera el ajuste al nuevo trabajo y trae consigo unos principios, creencias y expectativas que confrontará con la realidad de la institución a la cual aspira servir armónicamente.

En general las organizaciones empresariales se preocupan por definir su filosofía, misión, valores y objetivos para compartirlos con sus integrantes, lo que hace necesario un esfuerzo de comunicación eficiente que conduzca al conocimiento de la Institución y al compromiso con lo que ella representa.

Algunas organizaciones aprovechan las funciones de reclutamiento y selección para informar a los postulantes sobre sus aspectos más relevantes, iniciándose así el acople entre el individuo y la Institución aun antes de formalizarse la relación laboral, en una forma similar a lo que sucede con las parejas que deciden conocerse suficientemente antes de casarse.

Otras instituciones sólo hacen estos esfuerzos a partir del momento en que el trabajador firma el contrato de trabajo, y los reduce a unos pocos días en los cuales suministran la información básica sobre la empresa y el cargo que desempeñará. Muchas de éstas compañías hacen un notorio intento por promocionar su imagen externa, pero se preocupan poco por divulgar esa imagen entre sus propios integrantes o clientes internos.

Si se descuida la función socializadora a tal punto que ocurra de manera espontánea, la adaptación de los recién llegados la realizarán sus compañeros, promoviéndose así la creación de subculturas o peor aún contra-culturas al interior de la misma empresa, con lo cual se dificulta su integración.

La formación de grupos con micro-culturas antagónicas dispersan la energía humana y originan traumatismos organizacionales. Es reconocido que la sincronización requerida para operar eficientemente, presupone la existencia de una cultura organizacional compartida por todos los integrantes de la compañía.

En las organizaciones que han permitido la formación de micro culturas contradictorias a su interior, la socialización se hace más difícil, pues incluye los esfuerzos adicionales para competir con estos grupos con sub-culturas propias como los sindicatos y grupos informales, que pretenden aumentar su influencia.

Una consecuencia adicional de la socialización deficiente es la desadaptación de los trabajadores, caracterizada por la inseguridad y otras conductas laborales contraproducentes.

La diversidad de información que se transmite a través de las redes sociales del internet complica aún mas la conformación de una cultura funcional al interior de las organizaciones.

Corno veremos en éste capítulo, la socialización del nuevo trabajador es un proceso continuo que es necesario iniciar con el aspirante y continuar con el trabajador, procurando su completa integración, aún después de su retiro por razones de jubilación.

Aunque la socialización incluye en algunos casos un período de adiestramiento para lograr que los nuevos trabajadores se ajusten al cargo, es necesario estudiar separadamente ésta función de otras funciones de personal con las cuales tiene una alta relación, como el entrenamiento, el reclutamiento y selección.

Definición

La Socialización organizacional es la función mediante la cual las personas entienden y aceptan la misión, valores, políticas, normas, tradiciones, metas, conductas y conocimientos requeridos para participar de manera eficiente en una empresa.

Tenemos entonces que la Socialización es fundamentalmente un proceso continuo de comunicación bilateral entre la empresa y sus integrantes, tendiente a lograr un compromiso mutuo. Alpander (11) sostiene que: "la empresa se personaliza a medida que le afectan los objetivos de los individuos y los individuos se socializan a medida que les afectan las metas de la Institución".

Como resultado de la socialización la empresa crea y transmite su cultura, entendida ésta como el conjunto de misión, objetivos, valores, políticas, normas y tradiciones, relativamente estables en el tiempo y que distinguen a cada institución. Así como cada individuo tiene una personalidad propia, también cada empresa desarrolla una cultura distintiva.

En otras palabras, la cultura organizacional es conformada mediante un intercambio con la cultura de su entorno social, en el cual el sujeto de transmisión es el ser humano que transita entre la Institución y su Comunidad.

Propósito de la Socialización

El propósito de la función de Socialización al comunicar la misión, doctrina y demás características de la empresa es ampliar la zona de convergencia existente entre los objetivos y valores de la compañía y los objetivos y valores de sus integrantes. La Socialización de Personal ayuda a la creación de condiciones en las cuales el individuo y la institución se integran para su mutuo beneficio.

Importancia de la Socialización de Personal 

Los estudios de las organizaciones exitosas muestran los esfuerzos que éstas hacen para lograr que los trabajadores entiendan su cultura de tal manera que se sientan orgullosos de pertenecer a ellas. Uno de los pioneros del comportamiento organizacional, Edgar Schein (12) sostiene que: "La lealtad y el desempeño de los trabajadores dependen en gran medida de la capacidad de las empresas para manejar la función de socialización".

La Socialización beneficia tanto al trabajador como a la institución al propiciar un comportamiento similar de sus integrantes, facilitando su comunicación, reduciendo conflictos y exigiendo menos supervisión y control.

Las personas que han sido adecuadamente socializadas en la cultura de la empresa aprenden cómo funcionan las cosas, las prioridades de la Institución y en general cuáles actividades y comportamientos son aceptables. Por el contrario, el trabajador desadaptado a la cultura organizacional no entiende el funcionamiento de la compañía, desarrollando actitudes de marginamiento y pérdida del sentido de pertenencia. Su desempeño entonces estará caracterizado por errores, accidentes y conflictos con sus compañeros y la Institución.

Los trabajadores necesitan tener suficiente visibilidad de la empresa y de su carrera laboral. Mantenerlos en la incertidumbre es una fórmula segura para marginarlos. Los más talentosos buscarán mayor transparencia. Quizás alguna empresa competidora les ofrezca suficiente información sobre sus planes, estrategias y toda novedad que ocurra en ella. De modo que las instituciones que descuidan la socialización de sus colaboradores terminaran quedándose con una fuerza laboral mediocre por cuanto los talentos humanos no crecen en la oscuridad.

Por todo esto, las organizaciones realizan cada día un mayor esfuerzo para lograr que tanto los altos directivos como el resto de los trabajadores adopten su misión, objetivos, valores, ética y en general todo lo que la empresa representa.

A pesar de las evidencias que demuestran que la socialización eficiente es benéfica tanto para la compañía como para el trabajador, existen empresas pequeñas y medianas que limitan los esfuerzos de socialización al período de inducción de los trabajadores, perdiendo otras oportunidades de adoctrinamiento de su fuerza laboral.

El método de socialización

La implementación de la función de Socialización depende de la cultura de la empresa y del nivel jerárquico del cargo del nuevo trabajador. Sin embargo, existen tres actividades básicas que componen un método de socialización organizacional:

a) Pre-ingreso;
b) Inducción y
c) Metamorfosis.

La figura. 6.1 muestra la secuencia de las fases del método de socialización y su resultado en términos de comportamiento laboral de los individuos.


PRE INGRESO

 

INGRESO

O INDUCCIÓN

METAMORFOSIS

COMPORTAMIENTO

LABORAL



Grafica 6.1 El método de socialización.



A continuación se analiza cada una de las etapas de la socialización.

a) Pre-ingreso. Está dirigido a los aspirantes a integrarse a la empresa. La selección es aprovechada para suministrar a los candidatos con mayor opción, información general de la compañía. como su historia, misión, filosofía y estructura organizacional, iniciándose así su integración. La distribución de volantes impresos con datos básicos de la Institución resulta útil para la promoción de su imagen entre los futuros colaboradores, y sembrar así la levadura que facilitará su integración.

b) Ingreso. Es la etapa conocida con el nombre de inducción. Se inicia cuando el individuo es notificado de su aceptación como nuevo empleado de la compañía. Esta oportunidad es aprovechada para aclararle que la decisión de contratación ha sido tomada con base exclusivamente a sus méritos demostrados. Desde éste momento el nuevo trabajador entra en contacto directo con la empresa y comienza a confrontar sus expectativas con la realidad.

Es recomendable que durante el primer día de trabajo del nuevo integrante de la empresa, éste sea recibido en el departamento de servicios al personal y presentado a los directivos principales. Es entonces cuando se le deberá entregar mayor información escrita, ojalá un folleto que contenga políticas y objetivos generales de la compañía, nombres y cargos de los directivos, beneficios establecidos para el personal, descripción del cargo, normas de seguridad, reglamentos de la empresa y cualquier otra informacion que sirva para la orientacion inicial de las personas recién empleadas.

La utilización de folletos o material impreso con la información de orientación, reduce el natural estado de inseguridad que genera en el individuo su desconocimiento de las nuevas condiciones en que se encuentra, promoviendo de esta manera la integración productiva del nuevo trabajador en el menor tiempo posible. 

Algunas investigaciones han comprobado que los nuevos empleados que adoptan comportamientos proactivos de ajuste, como por ejemplo buscando información pertinente, construyendo relaciones personales y solicitando feedback, tienen mayores probabilidades de comprometerse con su nueva Compañía y de ser aceptados por sus colegas de trabajo.

Aunque la Socialización es considerada como un proceso continuo, son los primeros dias de permanencia del trabajador en la empresa, los que se consideran fundamentales para procurar la fusión de los objetivos de la compañía con los del individuo, promoviéndose de esta forma la creación del espíritu de trabajo en equipo.

c) Metamorfosis. Tanto el ser humano como la empresa están sujetos a cambios de diferente naturaleza, lo cual exige un esfuerzo continuo de acople, que se realiza durante ésta etapa de la función de Socialización.

La metamorfosis o adaptación permanente de la fuerza laboral se realiza mediante una comunicación eficiente, tendiente a mantenerla informada sobre las novedades de todo orden que ocurren en la empresa y ocasionalmente, recordándole algún elemento básico de la cultura organizacional.

La compañía puede transmitir y refrescar su cultura mediante seminarios y conferencias a realizarse en ocasiones especiales como aniversarios, ceremonias de promoción y cursos de entrenamiento. También puede apoyarse la empresa en una publicación periódica, para cumplir con éste propósito.

Es indispensable establecer mecanismos de comunicación de doble vía de tal manera que el trabajador no sólo reciba los mensajes que la empresa desea enviarle, sino que éste también tenga la posibilidad de expresar su opinión sobre toda la información que recibe. La comunicación unilateral coloca al individuo en posición de impotencia y pasividad, con lo cual se desnaturaliza el propósito de la socialización, creándose condiciones favorables para el rechazo de la cultura institucional.

Las redes sociales del internet le ofrecen una oportunidad a las organizaciones para fortalecer la coordinación y compromiso de sus integrantes. Algunas organizaciones han creado sus propias plataformas electrónicas de redes laborales (intranet) destinadas a:


  •     Formar foros para compartir información profesional y personal.
  •     Participar en proyectos multisectoriales.
  •     Fortalecer el sentido comunitario del trabajo.
  •     Suministrar tutoría a los nuevos empleados por parte de ex-funcionarios jubilados de la empresa.
  •    Explorar oportunidades de traslados, ascensos y en general de progreso profesional dentro de la empresa.
Los dirigentes de la empresa tienen un papel decisivo en la conciliación de las expectativas de sus nuevos colaboradores con la realidad de la institución, constituyéndose en modelos de actitudes y comportamientos. Por esto es importante la cuidadosa socialización de los directivos de la empresa, para que se puedan convertir en propagadores de la cultura organizacional. Más aún, los ejecutivos que comparten sus valores y motivaciones con sus colaboradores tienen mayor opción de liderar efectivamente su equipo de trabajo.

Algunas empresas implementan programas de tutoría o mentoría, mediante los cuales los dirigentes se comprometen a transmitir habilidades y actitudes a sus colaboradores menos competentes. Estas organizaciones pueden comprobar resultados favorables tanto para los participantes de estas actividades como para ellas mismas. Además de asegurar la conservación de su cultura, estas empresas logran los siguientes beneficios:

  •   Los tutores que suministran mayor apoyo para el crecimiento personal de sus colaboradores demuestran mayor nivel de compromiso con la empresa.
  •   Los tutores que sirven de ejemplo a sus colaboradores adquieren un incremento en sus capacidades de liderazgo, bienestar y status social.
  •   Los aprendices que reciben mayor apoyo para su mejoramiento profesional incrementan su satisfacción y desempeño laboral.

Algunos especialistas muestran temor por la socialización excesiva, que podría llevar a limitar la creatividad e iniciativa de los individuos. Para eliminar el riesgo de tener una fuerza laboral conformista y pasiva, se recomienda que la empresa establezca explícitamente la valoración de asuntos como la innovación, diversidad de opiniones y la originalidad de las soluciones.

No sobra advertir que las organizaciones que descuidan ésta etapa de la socialización pueden terminar integradas por gente que no se entera ni se preocupa del estado de ellas. Es decir, personas sin compromiso con la empresa.

Al final de cada fase informativa de la función de Socialización se recomienda verificar mediante formularios especiales, el grado de captación de la información suministrada y si es el caso, hacer los correctivos necesarios.

Concluida la función de Socialización, continuamos el proceso de Coordinación de Personal con el estudio de las relaciones que surgen a partir del contrato laboral entre la empresa y sus trabajadores. 
 



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CAPÍTULO 7
LAS RELACIONES SINDICALES



A partir del contrato laboral surgen múltiples contactos entre el empleador y sus empleados para definir las condiciones de trabajo.

La atención adecuada de las relaciones obrero-patronales fue reconocida desde el origen de las organizaciones productivas como una condición previa para lograr un buen desempeño de sus integrantes. En un clima laboral armónico se posibilita la utilización plena de los talentos y competencias de los trabajadores. Por el contrario, en un ambiente pugnaz surgen las actitudes disfuncionales y antisociales.

Para entender la fluidez actual de la gestión humana es conveniente darle una mirada a la evolución del manejo de los asuntos laborales.

Con la creación de la máquina de vapor hacia el año 1776 aparecen las empresas con métodos de producción masiva y relaciones de empleo. Se inicia entonces el desplazamiento de los jornaleros a nuevas condiciones, caracterizadas por la especialización del trabajo y la sujeción a reglas, procedimientos y políticas, establecidas unilateralmente por el patrono para dirigir una mano de obra poco calificada.

Para estos primeros tiempos de la era industrial, el trabajador fue considerado como un opositor del proceso productivo que en cambio, estaba impulsado por la maquinaría y energía recién desarrolladas. Se crea entonces la función administrativa encargada de contratar, remunerar y controlar el personal necesario para mantener en funcionamiento la empresa.

Se utiliza entonces el término “Relaciones Industriales” para designar la unidad organizacional encargada del manejo de los asuntos laborales. A su responsable se le exige un perfil dominado por la habilidad de mantener eficientes relaciones con la gente junto con un sólido conocimiento de las normas legales que regulan en cada país los derechos y deberes de la industria y los trabajadores.

En 1923, ocurren los conocidos estudios de la Planta de la Westem Electric, realizados por un grupo de investigadores dirigidos por Elton Mayo. Estos trabajos que se prolongaron hasta 1938, dieron origen al movimiento de las relaciones humanas, caracterizado por el énfasis en la conducta informal de los grupos de trabajo y en los sentimientos, actitudes e interacciones de los trabajadores, todo en función de la productividad.

El movimiento de las relaciones humanas se extiende hasta finales de la década de los años 40 del siglo pasado, cuando las organizaciones empresariales adoptan el concepto de los “Recursos Humanos”. Entonces el ser humano es considerado un medio o instrumento del proceso productivo.

En búsqueda de la optimización de la energía humana de las organizaciones surge un especial interés de los científicos de la conducta organizacional, provenientes de disciplinas como la sociología, antropología, sicología social y sociología industrial, quienes abordan un amplio campo de problemas que incluyen asuntos tales como la influencia de los diferentes métodos de remuneración en el desempeño laboral, los efectos de los distintos estilos de liderazgo y su relación con la satisfacción humana, la motivación y el diseño de diversas estrategias de cambio y desarrollo de las organizaciones.

Para mediados del siglo XX, se establecen los primeros unidades organizativas o departamentos de las empresas, a cargo de especialistas en asuntos relacionados con el factor humano. Se designan con los términos “Administración de Personal” y “Recursos Humanos”.

Esta segunda etapa del desarrollo de las relaciones laborales, se caracteriza por la descodificación de las relaciones laborales y aparición de nuevas funciones como: asistencia social, salud ocupacional, socialización, relaciones sindicales y disciplina laboral.

Hacia finales del siglo pasado se hace explicito el reconocimiento de la dignidad y potencial de los trabajadores, y los empresarios aceptan la posibilidad de maximizar las utilidades incrementando la felicidad de todos los integrantes de sus organizaciones. Emerge entonces un enfoque humanista de las relaciones laborales.

En este tercer nivel de evolución de las relaciones laborales las organizaciones empresariales adoptan estrategias sustentadas en una concepción avanzada del ser humano. El Hombre es el fin último del proceso productivo de las organizaciones, las cuales giran alrededor de sus integrantes.

Las empresas japonesas fueron las pioneras en la adopción de esta doctrina que coloca al ser humano como el principal producto de las organizaciones empresariales. Se cuenta que Matsushita, propietario de la National Panasonic, decía a sus vendedores que cuando los clientes les preguntaran ¿qué hace su empresa?, contestaran: "National hace hombres y también aparatos eléctricos, pero nuestra empresa hace primero seres humanos integrales".

La dinámica de la moderna gestión humana se impulsa por la adopción de las siguientes practicas:

  • Se procura el desarrollo integral de los trabajadores.
  • El diseño organizacional se enfoca en la creación de puestos de trabajo que permitan a sus ocupantes la óptima utilización de sus talentos y competencias complementarias.
  • Surge una mayor preocupación por ajustar los talentos y competencias del trabajador a los requisitos del cargo
  •  Se crea una cultura de medición de resultados y asignación de responsabilidades de la gestión humana.
  •  Se asegura la participación de la unidad de asuntos humanos en la elaboración y ejecución de los planes estratégicos de la empresa.
  •  Se promueve el trabajo en equipo con la consecuente formación de líderes.

 
Para retomar el tema de este capítulo es preciso aclarar que como parte fundamental de la función de Relaciones Laborales, las relaciones sindicales buscan constantemente la definición de los términos de interdependencia entre la empresa y sus trabajadores sindicalizados.

En las organizaciones cuyos trabajadores se han asociado en sindicatos, las relaciones entre los representantes de los patronos y de los trabajadores se convierten con frecuencia en una fuente de tensión laboral que afecta seriamente la productividad. Si esta función es descuidada, se corre el riesgo de la generación de tal magnitud de problemas que la división de personal estará exclusivamente dedicada a atenderlos, descuidando el resto del sistema de la Gestión del Talento Humano. Se tendrá entonces una oficina de atención al personal muy ocupada pero igualmente ineficiente.

Las relaciones sindicales conflictivas afectan seriamente el desenvolvimiento de la empresa, al extremo de colocar en peligro su existencia. Frecuentemente se observa que las crisis organizacionales están asociadas con serios enfrentamientos entre la empresa y sus trabajadores sindicalizados.


DEFINICIÓN

Las Relaciones Sindicales son consideradas como el conjunto de interacciones deliberadas entre los representantes de los trabajadores sindicalizados y los directivos empresariales, en búsqueda de la definición de sus derechos y deberes. 
 
PROPÓSITO E IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES SINDICALES
 
El propósito de las Relaciones Sindicales es mantener una conexión armónica y cooperativa entre la dirigencia de la Institución y los representantes sindicales, sobre una base de equidad, confianza y mutuo respeto. La relación empresa-trabajadores está enmarcada por la búsqueda de la satisfacción de las necesidades de ambas partes. Los directivos empresariales buscan alta productividad, incremento de utilidades, estabilidad y desarrollo de la institución. Por su parte, los trabajadores aspiran a mejorar sus ingresos económicos, alcanzar estabilidad, seguridad, oportunidades de crecimiento y en general una alta calidad de vida para ellos y sus familias.

Si bien es cierto que existe una dependencia mutua entre los asalariados y los patronos, es la dirigencia empresarial la que tiene la mayor responsabilidad en el mantenimiento de unas relaciones adecuadas, mediante el establecimiento de objetivos, políticas, normas y procedimientos funcionales.

Los directivos empresariales son parcialmente responsables de la orientación del sindicato y de la armonía entre éste y la compañía. Por ésta razón necesitan conocer la naturaleza del movimiento sindical, sus propósitos, fortalezas y debilidades, para establecer unas relaciones efectivas con los representantes de sus colaboradores. Solo dentro de unas relaciones cooperativas entre los integrantes de la empresa se podrá maximizar su desarrollo para beneficio de todos. Es difícil imaginar una compañía altamente productiva, con unas relaciones sindicales caracterizadas por la pugnacidad y la desconfianza. Tampoco es esperable obtener altos beneficios laborales de una empresa ineficiente.

De todas maneras el mantenimiento satisfactorio de estas relaciones y la consiguiente efectividad de la Gestión del Talento Humano, requieren habilidades especiales de ambas partes. El conocimiento de la naturaleza del sindicalismo es una condición fundamental para el mantenimiento de unas relaciones obrero-patronales caracterizadas por el respeto y la cooperación.


ORIGEN DE LOS SINDICATOS

Los gérmenes organizativos de las diferentes clases de asociaciones de trabajadores se remontan a la antigüedad. Por ejemplo, en Grecia se conocieron las arenas que eran sociedades fraternales de socorro mutuo. En Roma los trabajadores libres se agruparon en los llamados colegios de artesanos cuya finalidad principal era el servicio mutualista.

Los antecedentes más cercanos a los sindicatos actuales aparecen en la Edad Media con los gremios, que son asociaciones de trabajadores de una misma profesión u oficio, creadas para defender sus intereses y derechos. Estos gremios surgen en las pequeñas áreas urbanas de Europa, compuestos principalmente por artesanos y comerciantes. A finales del siglo XVII, al cobrar fuerza económica por el incremento de la producción, los gremios lograron pequeños capitales y poder en la vida de las naciones.

Estas asociaciones tenían para entonces una orientación clasista de la sociedad y una clara oposición al lucro personal con perjuicio de terceros. De ésta forma los gremios fueron un obstáculo para el capitalismo en su afán de aprovechar la mano de obra para sus intereses. En consecuencia, fueron considerados enemigos del progreso industrial y prohibidos por las legislaciones de Francia e Inglaterra durante la última década del siglo XVIII.

Hacia la mitad del siglo XIX surgen los primeros sindicatos inspirados en las organizaciones gremiales que les antecedieron. Entre las asociaciones pioneras del sindicalismo se destacan los Carlistas y Ludistas en Inglaterra, las Sociedades Secretas en Francia y la Liga de los Miserables en Alemania.

Estas primeras organizaciones sindicales nacen en la clandestinidad, como una reacción de defensa a las condiciones desfavorables en las cuales laboraban los empleados al comienzo de la Era Industrial. Los trabajadores comienzan entonces sus actividades reivindicativas a través de sus asociaciones, y es así como en 1786 se declara la primera huelga en América, por parte de los jornaleros impresores de Filadelfia.

En 1799 los zapateros de esa misma ciudad logran la primera negociación colectiva con sus patronos. En 1800 el parlamento inglés aprueba unas leyes que declaran ilegales a los sindicatos gremiales.

La anterior situación se prolongó hasta mediados del siglo XIX cuando los sindicatos adquieren poder político concretado en la obtención de leyes de los estados para reglamentar las condiciones de trabajo. Muchas de estas conquistas son obtenidas por los sindicatos como resultado de las presiones ejercidas por medio de huelgas, algunas de ellas violentas, como las de los mineros irlandeses en 1871. 
 
El 1° de mayo de 1886 ocurre la masacre de los huelguistas de la fábrica de maquinaria agrícola Cyrus McCormick de Chicago, cuya conmemoración dio lugar al día Internacional del Trabajo.

La primera organización sindical con reconocimiento internacional fue la Asociación Internacional del Trabajo (A.I.T.), creada en Londres en 1862 con la participación activa del Consejo Londinense de Oficios, que era la organización gremial más importante que existía entonces en Inglaterra. La influencia de la A.I.T. logró expandirse a otros países como Francia, Holanda, Estados Unidos, Méjico y Argentina. En 1872 la Asociación decide trasladar su sede central a Nueva York, iniciándose su proceso de liquidación por disensiones internas. 
  
La segunda organización internacional obrera se funda en 1889 con ocasión del primer Congreso Universal de Trabajadores reunido en París bajo los auspicios de la Federación de Trabajadores Socialistas de Francia. Esta organización tampoco prosperó debido a las contradicciones ideológicas de sus líderes.

La tercera asociación internacional obrera es la organización Internacional del Trabajo (O.I.T.) creada en 1919 como un organismo dependiente de la Sociedad de Naciones. Posteriormente entró a formar parte de las Naciones Unidas. Su estructura orgánica contempló la participación de los gobiernos, patronos y trabajadores.

Al término de la segunda guerra mundial, fue creada la Federación Sindical Mundial (F.S.M.) de orientación marxista, con sede en Praga.

En 1949 se fundó en Londres la Confederación Internacional de Organizaciones Sindicales Libres, en oposición a la FSM.

En Latinoamérica el movimiento sindical se origina en Argentina, Méjico y Chile. La Confederación Obrera Panamericana (COPA) fue creada en 1918 con el patrocinio de la Confederación Regional Obrera de Méjico y la A.F.L. de Estados Unidos.

Los países que no participaron en la creación de COPA fundaron la Confederación Sindical Latinoamericana (CONSILA) en 1929, habiendo funcionado hasta 1936 como una filial de la Tercera Internacional.

En 1938 se fundó en Méjico la Confederación de Trabajadores de América Latina (CTAL)

En 1948 se fundó en Lima la Confederación Interamericana de Trabajadores (CIT), la cual dio origen a la organización Regional Interamericana de Trabajadores (ORIT).

CLASES Y GRADOS DE SINDICATOS

La palabra sindicato tiene su origen en las palabras griegas Syn que significa con y DIKE que quiere decir Justicia. De ahí se deriva la palabra griega Syndikos y la latina Sindicus, cuyo significado general es: persona que administra justicia y vela por los intereses de alguien.

El sindicato puede ser definido entonces como la organización de trabajadores que busca el mejoramiento de las condiciones de trabajo y de la calidad de vida de sus asociados, con criterio de justicia.

El sindicato surge como la organización de los trabajadores en defensa de sus intereses y en especial para satisfacer diferentes necesidades como mejorar sus condiciones de trabajo, trato justo y respetuoso, participación en las decisiones que les afectan y elevación de la calidad de vida en general.

De otra parte los sindicatos proporcionan a la empresa un medio para negociar colectivamente, en lugar de hacerlo individualmente con cada uno de sus colaboradores, y ocasionalmente constituyen un reto para el mejoramiento de la conducción de las organizaciones.

Existen las siguientes clases de sindicatos, según la ocupación y ubicación de sus afiliados:

a) Sindicato de empresa: es aquel que agrupa los trabajadores de una misma empresa, sin distingos de profesión ni oficio. Por ejemplo, el Sindicato Nacional de Trabajadores del Seguro Social es un sindicato de empresa.

b) Sindicato de industria: es el conformado por trabajadores de empresas distintas que pertenecen a la misma actividad económica. Por ejemplo, el Sindicato Nacional de Trabajadores del Cemento.

c) Sindicato gremial: es el que agrupa los trabajadores de distintas empresas, con la misma profesión, oficio o especialidad laboral. Ejemplo: La Asociación Médica de Asistencia Social, es un sindicato gremial.

d) Sindicato de oficios varios: está conformado por trabajadores de diversas profesiones, oficios o especialidades. Es un sindicato ocasional que suele crearse en lugares en donde no es posible formar cualquiera de los sindicatos anteriores.

Los sindicatos tienen la facultad de unirse en federaciones y las federaciones pueden integrar las confederaciones. De esta manera surgen los siguientes grados de organizaciones sindicales:

• De primer grado, son los sindicatos cuya unidad de afiliación es el trabajador.

• De segundo grado, son las federaciones cuya unidad de afiliación son los sindicatos. Estas organizaciones tienen funciones de apoyo a las organizaciones sindicales afiliadas.

• De tercer grado, son las confederaciones que agrupan las federaciones. Sus funciones son esencialmente de representación ante los poderes públicos.

NATURALEZA DE LOS SINDICATOS

Considerando la ideología que orienta su acción, los sindicatos pueden clasificarse en sindicatos de naturaleza política, de carácter económico y sindicatos de participación.

El sindicato politizado lucha por el control del Estado, bajo la inspiración de algún proyecto ideológico. Aunque la mayoría de las legislaciones laborales del mundo prohíben la participación partidista de los sindicatos, con mucha frecuencia estas organizaciones se Involucran en la lucha por el poder para implantar el proyecto socio-político de sus preferencias. Estos sindicatos sacrifican las aspiraciones concretas e inmediatas de sus afiliados, por la esperanza de lograr el bienestar general de la clase trabajadora, mediante la promulgación de leyes nacionales.

Los sindicatos economicistas, buscan mejores condiciones de remuneración y de bienestar para sus afiliados a través de la negociación colectiva. Los esfuerzos de negociación se centran en los incrementos salariales y prestacionales.

Los sindicatos de orientación participativa consideran que resulta díficil  mejorar la distribución de la riqueza sin colaborar en su creación. Estos sindicatos buscan obtener mayor participación en la conducción de la empresa y en los recursos generados por su funcionamiento. En muchos casos, estos sindicatos exigen mayores oportunidades para compartir la responsabilidad de decidir en los asuntos que afectan a la compañía, planteando en sus pliegos de peticiones las llamadas cláusulas "normativas".

La actitud que asumen los sindicatos está altamente influenciada por la concepción que tanto la dirección de la empresa como los dirigentes sindicales tengan de sus respectivos objetivos.

De tal manera que pueden surgir tres alternativas de posición frente a los objetivos de cada parte: a) opuestos, b) paralelos y c) compartidos.

En el primer caso, tanto los dirigentes sindicales como los empresariales conciben sus intereses en contraposición y adoptan una actitud de "ganar o perder", en donde lo que beneficia a uno perjudica al otro. Esta situación está caracterizada por una pobre relación entre la empresa y su sindicato lo cual puede afectar negativamente la productividad. Para mantener ésta actitud de confrontación el sindicato debe soportarse en una relación sólida con su base de afiliados, mientras que la dirección empresarial tiene una débil articulación con sus trabajadores.

Si los objetivos del sindicato y de la empresa son paralelos, aunque no estén en conflicto, sus dirigentes actúan por su lado y procuran mantener una buena relación con los trabajadores.

En la tercera situación, tanto la dirigencia de la empresa como del sindicato encuentran algún grado de compatibilidad entre sus objetivos, y establecen unas relaciones cooperativas. En estas condiciones, se requiere que los dirigentes empresariales y sindicales compitan por ganarse la confianza y lealtad de su base común, que en definitiva son los trabajadores de la Compañía.

Otros factores que determinan la orientación de los sindicatos son: la protección legal que el Estado le concede, las condiciones de la economía y en especial el mercado laboral.

FUNCIONES DE LOS SINDICATOS

Las organizaciones sindicales han sido creadas para:

• Representar los intereses de sus afiliados ante el patrono y otras autoridades.

• Analizar los salarios, prestaciones, horarios, sistemas de seguridad y otras condiciones de trabajo de las diferentes ocupaciones laborales, para procurar su mejoramiento.

• Promover la educación técnica y general de sus asociados.

• Velar por el acercamiento de patronos y trabajadores sobre bases de justicia, respeto mutuo y acatamiento a la ley.

• Celebrar convenciones colectivas y contratos sindicales, además de garantizar su cumplimiento por parte de patronos y trabajadores.

• Prestar ayuda a sus afiliados, en caso de desocupación, enfermedad, Invalidez o calamidad doméstica.

• Promover la creación y desarrollo de cooperativas, cajas de ahorro, escuelas, bibliotecas, organizaciones deportivas y demás organismos adecuados para el desarrollo integral de sus asociados.

• Adquirir los bienes muebles e inmuebles necesarios para el normal ejercicio de sus actividades.

• Declarar la huelga y otras acciones de presión sindical, de acuerdo con las normas legales.

FORMAS DE PRESIÓN SINDICAL

Los sindicatos tienen diferentes modos de presionar la obtención de sus aspiraciones, entre los cuales se destacan los siguientes:

o   Reclamación directa ante el patrono, gobierno y parlamento.

o   Elaboración de comunicados dirigidos a la opinión pública.

o   Celebración de mítines ante la empresa

o   Disminución del ritmo de trabajo.

o   Manifestación y desfiles públicos.

o   Paros escalonados por secciones, con límite de tiempo.

o   Huelga o suspensión total del trabajo.

Las legislaciones laborales han reglamentado el derecho de huelga como un instrumento de presión de los trabajadores en la negociación de sus aspiraciones.

Siendo la huelga la forma de lucha más importante del sindicato, es conveniente mencionar los costos potenciales que representa ésta situación, tanto para los trabajadores como para la empresa.

Para el sindicato la decisión de suspender totalmente el trabajo le puede representar: pérdida de salarios para los trabajadores, disminución de afiliados, reducción de la confianza de la dirección empresarial y deterioro de la imagen ante la opinión pública.

Para la empresa, los principales costos potenciales de la huelga son: pérdida de producción y mercados, daños a equipos y material por la inactividad, deterioro de las relaciones laborales, pérdida de prestigio profesional para los directivos empresariales y pérdida de imagen ante la opinión pública.

En definitiva, tanto el sindicato como la empresa se ven abocados a comparar los costos y beneficios tanto de la huelga como de la negociación, para decidir la alternativa a seguir.

POSICIONES GERENCIALES FRENTE A LOS SINDICATOS

Como resultado de la concepción que tengan de los sindicatos y de la experiencia en el manejo de las relaciones con estas asociaciones, la dirigencia empresarial adopta cualquiera de las siguientes actitudes frente al sindicalismo:

• Coyuntural. Esta es una posición desprevenida y caracterizada por la ausencia de políticas de relaciones sindicales. Se actúa frente al sindicalismo de acuerdo con las circunstancias.

• Legalista. Se considera que el sindicato es un problema que debe manejarse con la aplicación del código laboral y de preferencia por el asesor legal.

• Patología social. El sindicato es visto como una enfermedad de la institución, la cual debe evitarse a toda costa y en caso de aparecer, el tratamiento debe conducir a su eliminación.

• Culturista. Según ésta concepción, el fenómeno del sindicalismo es causado por la falta de cultura de los trabajadores y en consecuencia debe enfrentarse mediante una campaña educativa.

• Estratégica. El sindicalismo es ahora visto como un movimiento mundial e Inevitable, con el cual es preciso convivir y hacer alianzas mediante el diseño de estrategias adecuadas.

LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA

Es el proceso de discusión mediante el cual los trabajadores y la empresa acuerdan las condiciones generales de trabajo para un período determinado de tiempo.

La negociación colectiva busca fundamentalmente modificar los términos de la distribución de los ingresos de la empresa. Estos ingresos en disputa no son necesariamente constantes, sino que varían en la medida en que ambas partes se lo propongan. En efecto, la empresa con un trabajo cooperativo de los trabajadores puede incrementar sus recursos, posibilitando una distribución favorable para ambas partes. Dentro de éste enfoque, la compañía no busca el aumento de sus utilidades a costa de los beneficios económicos de sus colaboradores. sino a través del incremento de la productividad.

Frecuentemente la negociación colectiva se desarrolla dentro de un ambiente antagónico que se expresa en una serie de proposiciones y contra-proposiciones tendientes a lograr las mejores condiciones laborales por parte de los trabajadores, y por parte de la empresa, mantener el control de su funcionamiento al menor costo.

Durante la negociación colectiva se presenta una confrontación de poderes: el de los patronos y el de los trabajadores. El patrono tiene poder sobre el empleado en cuanto le puede dar el trabajo y a través de éste la satisfacción de necesidades económicas, de seguridad, de asociación, estima y realización. Por su parte el trabajador tiene poder sobre el empleador en la medida en que le suministra su fuerza de trabajo, lealtad, iniciativa y creatividad. Tanto los negociadores por parte de los trabajadores como por parte de los empleadores, tienen su poder originado en la base conformada por los empleados, los cuales pertenecen simultáneamente a la empresa y al sindicato. Quien mejor interprete y satisfaga las necesidades de los trabajadores, logrará inclinar a su favor el poder de la base.

Todo éste escenario de confrontación de poderes e intereses ocurre dentro de un marco legal propio de cada país.

El acto jurídico o contrato que se logra como resultado de la negociación colectiva celebrada entre uno o varios patronos por una parte y uno o varios sindicatos por la otra, se llama convención colectiva. Cuando éste acuerdo se logra entre la empresa y sus trabajadores no sindicalizados, entonces se denomina pacto colectivo.

El Pliego de Peticiones. Es el documento que contiene las propuestas de mejoramiento de las condiciones laborales, presentado por los representantes de los trabajadores como punto de partida de la negociación colectiva.

En términos generales, los sindicatos elaboran sus pliegos de peticiones con algunos de los siguientes puntos:

Generalidades: ésta parte contiene asuntos varios, tales como garantías sindicales y plazo de duración de la convención.

Régimen salarial: contiene la solicitud de aumento del salario ya sea porcentual, relacionado con un índice del costo de vida, valor fijo o combinado.

Régimen de vacaciones: contiene solicitudes de aumento de vacaciones en tiempo y/o dinero, aportes a instalaciones vacacionales, etc.

Régimen prestacional: se incluyen primas de servicios, navidad, antigüedad, producción, climática, carestía, asistencia y seguridad. Además del mejoramiento de las condiciones de jubilación.

Régimen de auxilios: alimentación, uniformes, servicio médico, odontológico y hospitalario, calamidad doméstica, estudio, estímulo al ahorro, etc.

Régimen de contribuciones: para el sindicato, cooperativas, fiesta de los trabajadores, deportes, biblioteca, club social.

Régimen de vivienda y transporte: aportes para compra de lotes, casas, carro, bicicletas.

Régimen normativo: participación en decisiones administrativas relacionadas con asuntos como la selección de personal, procedimientos de solución de conflictos, promociones, transferencias, horarios de trabajo, estabilidad laboral, viáticos, salud ocupacional y participación en las decisiones que tienen que ver con el funcionamiento general de la empresa.

DIFICULTADES DE LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA

La negociación de un pliego de peticiones se dificulta por diferentes razones, entre las cuales se destacan:

• Barreras de comunicación entre los representantes sindicales y patronales, causadas por prejuicios y el afán de mantener la autoridad.

• Percepción defectuosa de los motivos y aspiraciones de la contraparte, además de la interpretación errónea de los hechos y de la situación total en que se desarrolla la negociación.

• Exceso de formulismos con lo cual se pierden oportunidades de crear nuevos procedimientos e ideas para impulsar la negociación.

• Tendencia de los sindicatos a presentar solicitudes desproporcionadas con relación a los recursos de la empresa. 

 .  Desconfianza mutua. 


ASPECTOS TÉCNICOS DE LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA

Las condiciones para la realización de una negociación colectiva satisfactoria para las partes se crean con anticipación. Se dice con mucha razón, que al término de una negociación colectiva se inicia la preparación del ambiente en el cual se discutirá el próximo pliego de peticiones.

Si las relaciones laborales de la empresa se desenvuelven en un clima caracterizado por la equidad y el trato apropiado de los trabajadores por parte de los jefes inmediatos, seguramente la negociación se desarrollará en términos favorables para ambas partes.

Considerando que en la negociación colectiva se definen asuntos vitales tanto para el sindicato como para la empresa, cada día se hace más indispensable para ambas partes, el manejo cuidadoso de algunos aspectos técnicos tales como:

Escogencia del equipo negociador. A pesar de no existir una forma única de conformar los equipos negociadores, ambas partes se esfuerzan por escoger negociadores Idóneos, con personalidad dinámica y adecuado entrenamiento. Es frecuente que tanto la empresa como los trabajadores se hagan representar durante la negociación, por un equipo o comité. El equipo negociador de la empresa usualmente lo integran el director de personal, el gerente de producción y el gerente financiero. Por parte del sindicato el presidente, vicepresidente y secretario, asesorados por especialistas de la confederación a que pertenezca el sindicato.

Entrenamiento de los negociadores. Tanto la empresa como el sindicato necesitan suministrar habilidades y conocimientos a sus negociadores. Cada equipo requiere tener un amplio conocimiento de su contraparte, en asuntos como: características personales, creencias políticas, objetivos de los sindicatos, asociaciones a las que pertenecen y comportamientos durante negociaciones anteriores.

El entrenamiento suministrado a los negociadores puede ser "situacional", según el cual los representantes inexpertos son ayudados y enseñados por los más experimentados, durante el desarrollo de una negociación. Otra clase de entrenamiento es por simulación, en el cual un grupo de entrenados hace el papel de negociadores de la empresa y otro el papel de negociadores del sindicato, en una situación ficticia.

Preparación de la negociación colectiva. Esta fase incluye asuntos tales como el estudio y valorización del pliego de peticiones por parte de los negociadores de la empresa. El sindicato estudia las convenciones de las empresas del sector y realiza encuestas para determinar las aspiraciones de la base.

Con suficiente información sobre las políticas y situación de la empresa, características del sindicato, desarrollo de las negociaciones anteriores, situación laboral del país y del sector económico al cual pertenece la empresa, las partes establecen sus tácticas y estrategias, entre las cuales se pueden mencionar:

• Fijación de límites legales y económicos de la negociación.

• Respaldar con hechos y datos las posiciones presentadas.

• Considerar las propuestas sorpresivas que se presentan durante la negociación, solamente después de haber sido analizadas cuidadosamente. En su lugar, solicitar un receso para estudiar las novedades presentadas.

• Enfatizar los puntos de interés común.

• Utilizar la honestidad y equidad como los mejores recursos de negociación.

• Buscar zonas de acuerdo con alternativas aceptables para ambas partes.

• Reconocer los argumentos razonables de la otra parte.

• Atacar las posiciones contrarias y no las personas.

• Escuchar atentamente, permitiendo a la otra parte exponer todo lo que tenga que decir.

• Evitar el lenguaje ofensivo y las amenazas.

• Verificar los datos y hechos presentados por la contraparte

• Comprobar los hechos y datos antes de presentarlos.

• Conservar una visión global de la negociación, analizando la interrelación existente entre las diferentes cláusulas de la negociación.

• Utilizar mecanismos de reciprocidad y conciliación.

• Mantener informado al personal sobre el avance de la negociación.


ADMINISTRACIÓN DE LA CONVENCIÓN COLECTIVA

Una vez firmada la convención colectiva de trabajo, se inicia la tarea de su administración, consistente en la interpretación y aplicación de las cláusulas del contrato para regular las relaciones entre los trabajadores y la empresa.

La administración del contrato colectivo implica una comunicación permanente entre el sindicato y los representantes de la empresa, en especial del director de personal. Esta comunicación se hace más indispensable en cuanto que ningún contrato prevé claramente todas las situaciones que puedan presentarse dentro del campo de las relaciones laborales.

Durante todo el tiempo de vigencia de la convención colectiva el sindicato y los representantes de la empresa interactúan para la solución de los problemas que se derivan de su aplicación o de aquellos que no fueron previstos en la misma.

Centrados en la función de Relaciones Sindicales hemos analizado las relaciones entre la empresa y sus trabajadores. Para cerrar el proceso de Coordinación es preciso estudiar a continuación la función de Entrenamiento. 




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CAPITULO 8
EL ENTRENAMIENTO DE PERSONAL


 
El vertiginoso progreso tecnológico y la creciente interdependencia de las economías nacionales, exige un continuo mejoramiento de las capacidades de los trabajadores. La obsolescencia es un grave peligro para la permanencia de las organizaciones pues es muy difícil competir con una fuerza laboral desactualizada e incompetente.

La responsabilidad de instruir y formar las personas capaces de enfrentar los retos del desarrollo no puede ser exclusivamente de las instituciones educativas de un país. Es evidente que ésta tarea debe ser compartida por las industrias, que de todas maneras nunca podrán obtener en el mercado laboral el personal totalmente preparado para sus necesidades específicas. Las organizaciones requieren por lo tanto, generar sus propias actividades para multiplicar los talentos de sus integrantes. La responsabilidad social de las empresas por satisfacer las necesidades de pleno desarrollo de los talentos y competencias de sus trabajadores es permanente y crucial para el cumplimiento de su misión.

Desafortunadamente, aun se observa un distanciamiento entre las empresas y las instituciones educativas de todos los niveles; agravado éste hecho por el escaso reconocimiento que hacen las organizaciones empresariales de la importancia y necesidad de invertir en el crecimiento integral de sus trabajadores, a tal punto que tan pronto aparece alguna dificultad financiera, lo primero que generalmente deciden es reducir el presupuesto de entrenamiento.

El desafío principal que tienen los responsables del entrenamiento de los trabajadores de una empresa es asegurar la conversión de los recursos en mejoramiento de la eficiencia laboral. Frecuentemente los conocimientos o habilidades impartidas en los programas de entrenamiento no se traducen en mejoramiento del desempeño laboral de los entrenados. Este problema de transferencia del entrenamiento en productividad es común y costoso para las compañías de negocios.
 
Cuando el retorno sobre la inversión realizada en las actividades de entrenamiento es poco atractivo, las empresas pierden interés en esta función. En búsqueda de beneficios superiores a los costos del entrenamiento, sus responsables necesitan asegurar condiciones tales como:

  •     Las competencias y actitudes que se intentan desarrollar en las personas entrenadas están incluidas en los requisitos de sus cargos.
  •     Los entrenados están utilizando sus talentos en el ejercicio de las respectivas ocupaciones laborales.
  •     Los métodos utilizados son válidos para alcanzar los objetivos del entrenamiento.
  •     Los entrenadores tienen la idoneidad suficiente para transmitir las actitudes y habilidades que necesitan los entrenados.

El entrenamiento debe estar dirigido a complementar los talentos que el trabajador utiliza en su cargo actual o necesitara en su futuro desempeño. Esta clase de entrenamiento de complementación es frecuente en los casos de nuevos trabajadores que han sido seleccionados por tener talentos necesarios aunque carezcan de algunas de las competencias requeridas.

La búsqueda de la optima sincronización de los talentos y competencias de los trabajadores con los requisitos de sus cargos exige una serie de traslados y ascensos acompañados por programas de entrenamiento dirigidos a complementar y reforzar los talentos requeridos.

El desarrollo de competencias diferentes a las especificadas en los requisitos de los cargos de los entrenados o peor aun, contradictorias a los talentos de las personas que han sido correctamente ubicadas en estas posiciones, ha probado generar escasa motivación y por lo tanto dificulta la transferencia del entrenamiento a la vida laboral. En otras palabras, ofrecer oportunidades para adquirir competencias que el trabajador no necesita en su actual cargo o en el cercano futuro, puede significar la generación de descontento y frustración, con lo cual se contamina el clima organizacional en detrimento tanto de la empresa como de sus integrantes.

Invertir en competencias innecesarias es un negocio riesgoso. El entrenamiento sin sustento serio en los requisitos de los cargos promueve la formación de una fuerza laboral que sabe mucho pero hace poco, lo cual es una fórmula de baja productividad.

De lo que se trata es de complementar los talentos necesarios para desempeñar excepcionalmente los cargos de la empresa. De ninguna manera el entrenamiento debe considerarse como una medida compensatoria de la carencia de los auténticos talentos de los trabajadores. Las competencias deben complementar los talentos, nunca substituirlos.

Es preciso entonces que las actividades de entrenamiento respondan a las reales necesidades de la empresa, determinadas por las funciones de Previsión de la Fuerza Laboral, Diseño Ocupacional, Selección y Evaluación del Desempeño.

Evidentemente no todos los problemas de eficiencia laboral son solucionables con entrenamiento, pues se requiere balancear el binomio "querer-poder" (motivación-idoneidad) para optimizar la energía humana de la institución.

Tienen razón las organizaciones de temer que sus trabajadores entrenados se abstengan de poner en juego todo su potencial o peor aún, se desplacen hacia la competencia, si tienen una gestión humana incompleta. Es preciso atender equilibradamente todos los procesos del sistema de la Gestión del Talento Humano, para evitar el riesgo de perder los recursos invertidos en entrenamiento.


DEFINICIÓN

Como una función del proceso de Coordinación, el término entrenamiento se refiere a las actividades planeadas por la empresa para desarrollar en sus trabajadores nuevas competencias y actitudes que les permitan desempeñarse eficientemente en sus cargos actuales y futuros

El entrenamiento con objetivos a corto plazo y restringido al mejoramiento del desempeño actual del trabajador, es lo que se designa como entrenamiento directo, mientras que la preparación de la gente para cargos futuros constituye el entrenamiento indirecto.

La función de Entrenamiento incluye la transmisión de conocimientos y formación de valores que habilitan al individuo para comportarse dentro y fuera del ambiente laboral. Dependiendo del propósito de la preparación de los entrenados, se utilizan otros términos similares a entrenamiento, tales, como adiestramiento, capacitación y formación, los cuales serán diferenciados más adelante.
 

PROPÓSITO E IMPORTANCIA DEL ENTRENAMIENTO 
 
El propósito principal del entrenamiento es desarrollar las competencias complementarias del trabajador para que alcance su máximo potencial. Los programas de personal responden a los problemas de productividad laboral de la empresa.

El entrenamiento además de responder a los intereses de la empresa, ofrece también la oportunidad de satisfacer la necesidad natural del ser humano por progresar, con lo cual se convierte en un recurso de motivación de los trabajadores. De ésta manera, el entrenamiento promueve la realización del ser humano y el mantenimiento de una fuerza laboral competente y motivada, es decir de alta calidad.

La trascendencia del entrenamiento es de doble efecto: de un lado la empresa logra mejorar su productividad; de otro lado realiza un servicio social al promover el desarrollo integral de las personas y por extensión de la Comunidad.

Una de las opciones que tienen los directivos para fortalecer su autoridad es estimular el mejoramiento de los talentos y demás atributos relevantes de sus colaboradores. Es natural que así se genere una actitud de confianza y lealtad por parte de las personas que reciben el beneficio del entrenamiento.

La implementación de la función de Entrenamiento contribuye a incrementar el capital humano de la empresa, constituido por los talentos y competencias necesarios y suficientes para el cumplimiento de su misión.

Definitivamente la implementación de programas de entrenamiento relevantes, flexibles y eficientes a todos los niveles de la institución es una función importante de la Gestión del Talento Humano.


TIPOS DE ENTRENAMIENTO


Con frecuencia se utilizan diferentes términos para designar la función de Entrenamiento, con lo cual se crea suficiente confusión como para dificultar la visualización de los fines y medios de las distintas actividades dirigidas al mejoramiento de la productividad laboral.

Para mayor claridad del tema es conveniente distinguir tres tipos de entrenamiento, de acuerdo con los factores que se pretenden mejorar en el trabajador. A continuación se presentan las características de cada tipo de entrenamiento.

Adiestramiento. Es de carácter práctico, destinado a mejorar las competencias requeridas directamente en el trabajo. Esta clase de entrenamiento hace énfasis en el "hacer" y se ofrece preferentemente al personal de nivel operativo o por razones de contratación reciente, cambio de puesto o corrección de defectos. El adiestramiento puede ser suministrado dentro de la empresa o en institutos especializados. El adiestramiento externo es impartido por instructores especialmente capacitados pero es más costoso y puede presentar desfase entre lo que enseña el instructor y lo que exige el puesto de trabajo. El adiestramiento dentro de la empresa es impartido preferiblemente por el supervisor inmediato, previa su preparación pedagógica.

Capacitación. Mediante éste tipo de entrenamiento se imparten conocimientos e ideas, requeridos para el desempeño de un puesto o grupo de puestos de trabajo. La capacitación está destinada fundamentalmente a las personas que ocupan cargos de niveles tactico o estrategico.

Formación.  El desempeño laboral es cuestion tanto de aptitudes como de actitudes, y las organizaciones necesitan de talentos y competencias pero tambien de valores y comoportamientos funcionales.

Aceptando que la persona con talentos pero sin carácter es una amenaza publica, las organizaciones se preocupan por asegurar que sus integrantes adquieran valores y actitudes que les permitan desenvolverse adecuadamente tanto dentro como fuera de su ambiente laboral. Esta fase del entrenamiento tiene una mayor amplitud, destacando el "ser" y considerando a las personas en su integralidad.

Las organizaciones comprometidas con el bienestar de sus trabajadores están implementando programas educativos para demostrarles que ellos tienen el poder de controlar su carrera profesional y otros factores que determinan su éxito y felicidad. Lo demás corre por cuenta de cada trabajador quien deberá invertir tiempo y esfuerzo para ejecutar su propio plan de desarrollo personal que incluya metas de mejoramiento en el orden racional, emocional y físico.

Es claro que el entrenamiento persigue el desarrollo integral de los trabajadores a los cuales se acepta no solo con la necesidad de multiplicar sus talentos, sino también de adquirir una personalidad caracterizada por valores tales como lealtad, honestidad, veracidad y cooperación, sin los cuales los talentos y competencias pueden resultar contraproducentes. Esto quiere decir que los trabajadores de todos los niveles requieren de los tres tipos de entrenamiento, aunque en proporciones diferentes.

La gráfica 8.1 muestra una distribución aproximada de los diferentes tipos de entrenamiento para los trabajadores de los niveles directivos, mandos medios y operativos. Es evidente que así como los directivos requieren el fortalecimiento de sus talentos, también los operarios necesitan la formación de actitudes y hábitos que les permitan realizarse como seres humanos.


Gráfica 8.1 Distribución del entrenamiento por niveles


TÉCNICAS DE ENTRENAMIENTO

Existen diversas opciones para impartir entrenamiento. Dependiendo del propósito que se persiga, habrá unos métodos más indicados que otros. Su escogencia se facilita con el conocimiento de las características y limitaciones de cada una de ellas. A continuación se presentan las técnicas más utilizadas por las organizaciones para desarrollar su fuerza laboral.

A) Entrenamiento en el cargo. Es quizás el método más utilizado por las organizaciones para entrenar a sus operarlos. Se realiza sobre la marcha del trabajo y se le conoce también con el nombre del método de aprender haciendo o de los “cuatro pasos". Las cuatro secuencias de éste método son:

o   Explicación de la tarea que se quiere enseñar,
o   Demostración de la forma de realizar el trabajo, a cargo del instructor
o   Prueba por parte del aprendiz de la tarea que debe aprender,
o   Revisión por parte del instructor de la forma como aprendió el entrenado, con las correcciones a que hubiere lugar.

El instructor de éste método es usualmente el supervisor del entrenado, lo cual constituye su principal limitación, pues usualmente dicha persona requiere de una capacitación especial para impartir la enseñanza.

Una variante de este método son las llamadas simulaciones que son réplicas de algunas operaciones o partes esenciales de un puesto de trabajo. Combinadas con otros métodos como los casos de estudio y las conferencias, las simulaciones son utilizadas para desarrollar determinadas competencias, especialmente requeridas en cargos directivos.

B) La conferencia. Es una presentación preparada de conocimientos para Instruir las personas que constituyen el auditorio. Es uno de los métodos más utilizados para la transmisión de información a grupos grandes. Su principal limitación consiste en la poca oportunidad de participación de los entrenados y por lo tanto poco apto para el aprendizaje.

Sin embargo, con algunas precauciones éste método seguirá siendo un medio importante de capacitación. Un conferencista suficientemente preparado con adecuados medios audiovisuales durante períodos de tiempo no superiores a treinta minutos, al final de los cuales permita la intervención de los asistentes, puede convertir la conferencia en una herramienta útil para la difusión de ideas.

C) Seminario. Este método es utilizable para la capacitación de pequeños grupos de personas que tienen un conocimiento inicial en el tema objeto del entrenamiento. Su especial característica es la activa participación de los entrenados en el análisis y discusión de los temas expuestos. Es altamente exigente de tiempo y de materiales didáctitos para ser utilizados por los entrenados quienes son los actores centrales de ésta técnica de enseñanza.

Este método desarrolla la capacidad de exponer opiniones y aprender de las ideas ajenas, además de mejorar la creatividad y capacidad de trabajar en grupo.

D) Películas. Cada vez toma más fuerza la instrucción audiovisual a través de películas de cine y televisión, pues de esa manera se logra alta efectividad del aprendizaje. Con la diversidad de ofertas de películas didácticas de diferentes disciplinas, es poco probable que se realice un proyecto de entrenamiento sin la utilización de ellas.

E) Lecturas. Es considerado como un método colateral y complementario a todos los demás métodos de entrenamiento. Reconocido como un medio de desarrollo eficaz de las personas, a tal punto que cada día hay más organizaciones que ofrecen bibliotecas conformadas con material de interés para sus trabajadores.
 
F) Discusión de casos. Es uno de los métodos más utilizados en el entrenamiento de directivos empresariales. El caso es una descripción de un problema que requiere soluciones por parte de los entrenados. Una condición importante para el éxito de éste método es que el caso presentado sea real. Además exige que el caso sea conocido y analizado individualmente antes de su discusión en grupo. Siendo uno de los objetivos de éste método el estimular el análisis crítico, es más importante la discusión colectiva del problema que la solución misma.

Aunque requiere tiempo considerable, ha demostrado su eficiencia para ampliar las perspectivas de los entrenados y para desarrollar actitudes de trabajo en grupo y respeto a las opiniones ajenas.

G) Laboratorio de sensibilización. Conocido también con el nombre de grupos vivenciales, es una técnica controversial, utilizada para desarrollar nuevas actitudes y conductas. El objetivo central de éste método es ayudar al individuo a analizar sus propios pensamientos y sentimientos.

Consiste en pequeños grupos que se reúnen fuera de su ambiente de trabajo en sesiones poco estructuradas y conducidas por un coordinador especializado, quien procura aumentar la sensibilidad de los participantes respecto a su comportamiento y al de los demás. De ésta manera los entrenados adquieren una experiencia de aprendizaje que se refleja en nuevas actitudes y conductas frente a los demás.

La principal desventaja de las sesiones de sensibilización es la dificultad de medir concretamente sus resultados, además de su costo elevado en términos de honorarios del instructor, desplazamiento y tiempo de los entrenados.

H) Pasantías. Consiste en rotar al trabajador en entrenamiento por diferentes cargos relacionados con sus objetivos de desarrollo. La movilidad por cargos equivalentes le permite al entrenado adquirir conocimientos y experiencias enriquecedoras de su potencial laboral.

I) Involucramiento en proyectos especiales. La participación de las personas en equipos de trabajo encargados de tareas especializadas, les permite ampliar sus conocimientos y habilidades.

J) Tutoría. Consiste en la transmisión de habilidades y actitudes que realizan formalmente los gerentes y supervisores a sus colaboradores, especialmente a los menos competentes.

Algunas empresas implementan programas de tutorías que les resultan benéficos para los tutores, aprendices y para su productividad. Cada vez más organizaciones están aprovechando las experiencias exitosas de sus jubilados para vincularlos como tutores de sus ejecutivos recién contratados. De esta manera el entrenado tiene la oportunidad de aprender de las experiencias ajenas aplicables a su labor.

Las tutorías, junto con el entrenamiento electrónico, las pasantías y los proyectos especiales son oportunidades para identificar los auténticos talentos de los trabajadores y ubicarlos en donde mas se necesitan.

K) Enseñanza virtual. Es un método moderno para la capacitación, en el cual los entrenados aprenden a su propio ritmo con ayuda de programas de estudio cuidadosamente diseñados con ayuda del computador. Por el costo de preparación del material, éste método es recomendable para suministrar capacitación masiva.

La principal ventaja de la enseñanza virtual es la posibilidad que tienen los entrenados de controlar algunos aspectos importantes de su propio aprendizaje tales como contenidos, horario, secuencia, ritmo y las ayudas didácticas ofrecidas.

La opción que ofrece el sistema electrónico de entrenamiento para escoger los temas y condiciones del aprendizaje le suministra a la empresa información para identificar los talentos de sus trabajadores. Sin injerencias indebidas, las preferencias de aprendizaje del individuo están relacionadas con sus auténticos talentos.

Las organizaciones están utilizando las diferentes alternativas que ofrece la tecnología del internet para complementar los talentos de sus colaboradores. Por ejemplo, algunas empresas han instalado sus propias plataformas internas (intranet) para ofrecer programas de tutoría y para involucrar a sus líderes en proyectos especiales.

De esta manera se está creando al interior de las organizaciones una mentalidad de redes de trabajo como fundamento de sus programas de desarrollo humano.


 IMPLEMENTACION DEL ENTRENAMIENTO

Es razonable esperar que los recursos invertidos por la empresa para entrenar a sus integrantes sean compensados por un mejoramiento de la productividad laboral. Para evitar las frustraciones de las expectativas tanto de la empresa como de los trabajadores se requiere que la implementación de la función de Entrenamiento sea realizada profesionalmente.

Además, será un enorme contrasentido que los responsables de enseñar a los demás a hacer bien su trabajo, realicen el suyo en forma desorganizada. Para maximizar la conversión de los nuevos aprendizajes en rendimiento laboral es necesario que toda propuesta de entrenamiento sea estructurada mediante un procedimiento compuesto de las siguientes etapas:

a) Determinación de las necesidades de entrenamiento;
b) Planeación;
c) Ejecución y
d) Evaluación.

Veamos en detalle cada una de estas etapas.

a) Determinación de las necesidades de entrenamiento. Las funciones de Previsión de la Fuerza Laboral, el Diseño Ocupacional, la Selección, la Evaluación del Desempeño y la Auditoria de Personal suministran información adecuada para identificar las necesidades de entrenamiento del personal.

Por ejemplo, un análisis de las evaluaciones del desempeño de cada uno de los integrantes de la Institución, permite a los supervisores respectivos identificar las fortalezas y debilidades de sus colaboradores para elaborar un listado de prioridades de entrenamiento.

Como normalmente las necesidades de desarrollo del personal son superiores a los recursos disponibles, se requiere conciliar las expectativas de las diferentes divisiones de la empresa. En éste sentido la formación de un comité integrado por los principales directivos, coordinado por el especialista de gestion humana, es muy adecuado para determinar las necesidades de entrenamiento.

De todas maneras, sin la identificación de las necesidades reales de entrenamiento de la compañía, es inconveniente realizar alguna actividad de éste tipo, porque puede resultar contraproducente. Las competencias y talentos que no son utilizables por la empresa pueden devolverse contra ella.

b) Planeación del entrenamiento. Después de identificar las necesidades de la empresa en ésta área, se puede ahora diseñar los proyectos específicos de adiestramiento, capacitación y formación, para satisfacerlas.

El plan general de entrenamiento está constituido por proyectos específicos que se diseñan a la medida de las necesidades de las diferentes áreas de la compañía. Los proyectos de entrenamiento son propuestas concretas que contienen la siguiente información:

o   Objetivos en términos de las conductas observables en los entrenados al final del proyecto,
o   Métodos,
o   Instructor,
o   Fechas,
o    orario,
o   Número de participantes,
o   Formas de evaluación y
o   Presupuesto requerido para realizar todas las actividades previstas.

El anexo 8.1 muestra un modelo de proyecto de entrenamiento, propuesto para facilitar la adaptación de los círculos de calidad en las industrias manufactureras.

c) Ejecución del entrenamiento. En ésta fase los diferentes planes son implementados. El director del entrenamiento es el responsable de la creación de las condiciones para que las actividades se realicen de acuerdo con lo planeado.
Dentro de estas condiciones favorables para el eficiente entrenamiento se pueden mencionar:

  •      Explicar a los participantes la justificación del entrenamiento
  •     Verificar la motivación que tienen los trabajadores para participar, pues la inclusión deberá ser voluntaria.
  •     Asegurar el suministro de suficiente feedback.
  •     Acordar con los participantes el sistema de evaluación de los aprendizajes.
  •     Presentar las opciones de control que tienen los participantes sobre la secuencia, ritmo y tiempo de las actividades de aprendizaje.
d) Evaluación del entrenamiento. La eficiencia de los planes de entrenamiento es medido en función del logro de los objetivos planteados. Siempre es díficil medir los resultados alcanzados mediante algún tipo de entrenamiento, especialmente los relacionados con la asimilación de valores y cambio de actitudes.

De todas maneras los responsables de ésta función deben afinar cada vez más sus criterios de evaluación para poder mostrar el mejoramiento del desempeño de la fuerza laboral, como resultado de los esfuerzos de cada plan especifico de entrenamiento. La fijación de objetivos concretos para los planes de entrenamiento, en términos del mejoramiento del desempeño, posibilita esta difícil pero importante tarea..

La evaluación de la efectividad de cada proyecto de entrenamiento suministra información para hacerle los ajustes requeridos y mantenerlo en permanente mejoramiento.

Si bien es cierto que las modernas estrategias de desarrollo empresarial comienzan y terminan con entrenamiento, también es válido que la eficiencia del entrenamiento depende directamente de funciones como la previsión de la fuerza laboral, la evaluación del desempeño, el diseño ocupacional y en general del funcionamiento de todo el sistema de la Gestión del Talento Humano. Por esta razón, los esfuerzos aislados de entrenamiento no sustentados por un Programa de Personal bien estructurado, pueden conducir a la empresa a resultados indeseables.

La implementación adecuada de la función de Entrenamiento habrá permitido a los trabajadores identificar y desarrollar sus talentos, y a la empresa tener una fuerza laboral haciendo con satisfacción lo mejor que pueden hacer.


EL SUBPROGRAMA DE COORDINACIÓN DE PERSONAL

Como guía para la elaboración de un subprograma especifico del proceso de Coordinación se ofrecen los siguientes elementos:

Objetivos. Como objetivo general de la Coordinación se puede establecer el de adaptar los trabajadores a la cultura de la empresa y a su misión. Como metas específicas se pueden mencionar la disminución de la rotación del personal con menos de 6 meses de antiguedad  y la reducción de los costos laborales ocasionados por errores humanos.

Políticas. Es necesario suministrar orientación para la toma de decisiones en asuntos como: escogencia de los responsables de la socialización y entrenamiento del personal, posición de la empresa frente a las asociaciones de sus trabajadores, valoración de la creatividad e innovación.

Normas. Para hacer operativo el programa de Coordinación se deben establecer disposiciones de carácter obligatorio como:

o   Todo nuevo trabajador recibirá un período de inducción antes de empezar a ejercer su cargo.
o   Cada proyecto de entrenamiento deberá estar justificado en las reales necesidades de la empresa.
o   Todo proyecto de entrenamiento debe ser evaluado mediante la medición del desempeño laboral de los entrenados.
o   Todo candidato gerencial de la empresa deberá hacer una pasantía por la División de Gestion Humana como parte de su entrenamiento.

Procedimientos. Para evitar los esfuerzos improvisados y desorganizados en la implementación de las funciones que componen el proceso de Coordinación es preciso establecer procedimientos específicos para cada una de ellas.

Presupuesto. Como todo directivo empresarial, el lider de Gestion del Talento Humano tiene la obligación de demostrar su eficiencia, comparando los resultados alcanzados con los recursos invertidos. Por esto debe prever y controlar los costos tanto para el programa global como para cada uno de los subprogramas específicos.

El presupuesto de Coordinación incluye factores tales como: salarios y prestaciones de los instructores, auxiliares y entrenados, materiales de enseñanza, papelería, gastos de viajes y alquiler de instalaciones.

El período de tiempo para el cual se elabora el presupuesto global del subprograma debe coincidir con el período establecido para los demás presupuestos de la empresa.

Antes de cerrar ésta tercera parte del libro es importante entender que ejecutando debidamente el proceso de Coordinación se habrá reducido la posibilidad de formación de una cultura organizacional caracterizada por el temor de los trabajadores, la desconfianza de los directivos y en general por unas relaciones laborales disfuncionales. De ésta manera se contribuye a minimizar la competencia destructiva entre los integrantes de la empresa y en su lugar se promueve la cooperación constructiva para aprovechar las oportunidades del mercado.

En conclusión, el proceso de Coordinación de Personal contribuye a incrementar y retener los talentos humanos de la empresa, con los cuales podrá crecer y competir exitosamente.





PARTE IV  
DIRECCIÓN DE PERSONAL


Introducción

Aun en tiempos de recesión económica, cuando la perdida del empleo amenaza a los trabajadores, es difícil encontrar estadísticas que muestren altos índices de satisfacción y productividad laboral. Es esperable que en estas condiciones las personas que tienen el privilegio de estar empleadas realicen su trabajo con entusiasmo y eficiencia. 

Adicionalmente, la competencia impuesta por la globalización de los mercados ha generado mayor movilidad de la fuerza laboral. Cada vez el trabajador con talentos especiales tiene mayores posibilidades de buscar las oportunidades laborales que considera interesantes y retadoras.

Por lo anterior, las organizaciones enfrentan el problema de convertir los trabajadores de bajo desempeño en colaboradores de alta productividad y retener las personas que poseen los talentos requeridos para mantener su competitividad.

La Dirección de Personal es la función administrativa encargada de conducir a los integrantes de la empresa en la búsqueda de su misión y metas. Evidentemente lo que se dirige es gente para que mantenga en marcha la compañía.

Por algún tiempo se pensó que la cualidad básica del dirigente era su competencia para mantener excelentes relaciones humanas. Después se ha considerado que el buen directivo no sólo elabora planes acertados, estructura las actividades de la empresa y controla sus resultados, sino que es capaz de influir en la gente para que su comportamiento sea funcional con lo planeado y con lo organizado. En otras palabras, se planea, organiza, coordina y controla para lograr que la gente realice lo que tiene que hacer.

Los autores ya mencionados Koontz y O'Donnell sostienen que: la "diferencia de las funciones de planeación y organización con la función de dirección, es comparable a la que hay entre el momento en que se está sentado en un automóvil con el motor prendido pero sin marcha, y el momento en que se mete el cambio de velocidad".

Por su naturaleza, la Dirección es una proceso básico de la administración general y en especial de la Gestión del Talento Humano, pues en el centro del sistema administrativo está el factor humano.

Cada vez se hace más difícil dirigir a la gente en forma autocrática. Pocos resultados deseables se pueden lograr en las empresas por "decreto", es decir mediante la imposición de órdenes, especialmente a medida que se depende en mayor proporción de la lealtad y colaboración de la fuerza laboral.

Es evidente la necesidad de crear las condiciones que estimulen a la gente para que dirija sus esfuerzos en forma constructiva. Por eso la responsabilidad de los directivos empresariales se asocia cada vez más con la motivación de sus colaboradores que con el manejo de subalternos. Se podrá decir entonces que la gente no se maneja; se motiva. Los dirigentes requieren utilizar sus mejores talentos para innovar e inspirar, en lugar de hacerlo para amedrantar y manipular a sus colaboradores.

En ésta parte del libro se estudiarán las funciones de Motivación, Remuneración, Gerencia Participativa y Liderazgo, como elementos esenciales para influir en el comportamiento de la fuerza laboral.

Al concluir la lectura de ésta cuarta parte del libro, usted amable lector(a), estará en capacidad de realizar las siguientes actividades:

a) Elaborar un manual de valoración de cargos de una Empresa.
b) Diseñar una escala salarial para el personal de una Empresa.
c) Sugerir un sistema de incentivos para la fuerza laboral  de una Empresa.
d) Diseñar un método participativo para los trabajadores de una Empresa.
e) Proponer un subprograma de Dirección de Personal para una Empresa.


Caso de estudio

Don Juan Perol inició la fabricación de ollas de cocina hace 25 años con cinco trabajadores. Actualmente Peroles S.A. tiene 800 empleados y una línea de producción de 18 artefactos domésticos.

Desde su comienzo la empresa ha sido administrada autoritariamente por su propietario, quien toma todas las decisiones importantes.

Por quebrantos de salud, don Juan decidió retirarse de la actividad empresarial. Por tal razón, contrató un gerente general a quien le ha establecido dos directrices principales: 1) La empresa se cerrará antes de que tenga un sindicato; 2) Los salarios los seguirá asignando el dueño de la empresa.

Peroles S.A. ha venido presentando un incremento sostenido de sus costos de operación a tal punto que el año pasado las utilidades se redujeron en un 30%.

El gerente general decidió contratar los servicios de un asesor para que le ayude a incrementar la productividad de la empresa.

Después de medir el clima organizacional de la empresa, el especialista contratado presentó un informe preliminar de diagnóstico que contiene entre otras, las siguientes observaciones:

• El 78% de los trabajadores consideran poco interesante sus trabajos.

 .  El 65% de los trabajadores se retirarían de la empresa si encontraran otro empleo.

• La mayoría de la gente estima que gana menos que otros compañeros que tienen un desempeño inferior.

• Existe un bajo compromiso de los trabajadores con los objetivos de la empresa.

• En la sección de Servicio al Cliente se presenta una alta rotación del personal.

• Más de la mitad de los trabajadores considera que la empresa no hace nada por reconocer el desempeño excepcional.

• La mayoría del personal de producción considera que sus supervisores son demasiado abusivos.

• Una alta proporción del personal opina que la empresa ofrece escasas oportunidades de progreso.

• La mayoría del personal considera que existen demasiadas normas y regulaciones alrededor de sus trabajos.

• Los conflictos interpersonales han venido creciendo durante los dos últimos años.

Si usted, amable lector(a) fuera nombrado director de personal de Peroles S.A, qué haría para mejorar el clima organizacional y la productividad. de ésta compañía?



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CAPÍTULO 9
LA MOTIVACIÓN



Todas las organizaciones buscan tener una fuerza laboral altamente motivada. Sin embargo, las mediciones confiables muestran una baja motivación laboral que dificulta el crecimiento sostenible.

La falta de compromiso, el ausentismo, la deslealtad, los conflictos, la resistencia a los cambios, la negligencia, la renuncia de los mejores trabajadores y en general el desempeño mediocre de la gente, son algunas de las dificultades que enfrenta la dirigencia empresarial.

Con solo visitar las diferentes organizaciones a las que tenemos acceso, se puede comprobar que algunas personas trabajan según sus capacidades, mientras que otras lo hacen con un desánimo evidente.

La falta de entusiasmo por el trabajo se evidencia en algunas industrias por la frecuencia de accidentes y riñas que se presentan en las puertas de salida, como resultado del afán desmedido por abandonar el sitio de labores.

Aunque la selección haya sido cuidadosamente realizada para vincular a las personas que tengan los talentos, competencias y actitudes requeridas para desempeñar los cargos, con frecuencia se encuentra que éstas no mantienen un impulso constante para hacer su trabajo de la mejor forma posible.

De otro lado, las organizaciones requieren colaboradores dispuestos a defender su institución, cuestionar positivamente las condiciones de trabajo, proponer soluciones novedosas a los problemas laborales, ayudar a sus compañeros de trabajo a cumplir su misión, y realizar otros esfuerzos voluntarios para incrementar su competitividad.

El estudio de la motivación humana contribuye la comprensión de la integralidad, complejidad y dignidad del ser humano, lo cual permite entender las razones por las cuales existen trabajadores que hacen su tarea mejor que otros, a pesar de tener conocimientos y capacidades equivalentes.

En éste capítulo se analizan diferentes teorías que tratan de explicar la conducta humana en el trabajo, con la esperanza de identificar los factores que motivan a las personas a desarrollar el máximo potencial laboral, para su beneficio y el de la empresa.

Como las demás funciones de la Gestión del Talento Humano, la Motivación es responsabilidad específica de cada dirigente pero en general, la división de gestion humana es la encargada de lograr que ésta función se realice adecuadamente.


DEFINICIONES

Para facilitar la comprensión de la dinámica motivacional es necesario aclarar los conceptos básicos que intervienen en su discusión.

Motivación. Este es un concepto amplio, cuyos intentos de definición usualmente lo reducen a sus aspectos más importantes.

Por ejemplo, Young (13) considera la motivación como "el proceso para despertar la acción, sostener y regular el patrón de actividad".

Para Atkinson (14) el término motivación se refiere "a la activación de una tendencia a actuar para producir uno o más efectos".

Para Robbins (15) la motivación es "el deseo del trabajador por hacer mucho esfuerzo para alcanzar las metas de la Organización, condicionada por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual".

En el campo empresarial, podemos definir la motivación como el proceso mediante el cual cada trabajador utiliza su máximo potencial para realizar su tarea laboral, en búsqueda de un resultado mediante el cual puede satisfacer sus necesidades particulares.

Satisfacción en el trabajo. Es un estado emocional agradable, derivado de los logros que está obteniendo la persona como consecuencia de su labor. Es la relación percibida entre lo que busca la persona en su trabajo y lo que está alcanzando. La satisfacción es un estado de equilibrio, resultante de una acción de logro.

Frustración en el trabajo. Es la ausencia de logro de algo que se necesita y se busca en el trabajo. Es lo contrario de satisfacción.

Motivos. Son la expresión de las necesidades de las personas y por lo tanto son particulares e internos.

Lo importante de entender aquí es que la motivación apunta hacia las reales necesidades del ser humano. Es decir, lo que legitima el proceso motivacional es el ofrecimiento de oportunidades para satisfacer las auténticas carencias de la persona. En cambio, la manipulación se centra en los intereses del manipulador con desprecio por las necesidades genuinas de las personas que son objeto de su proceder.


IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN

A medida que los mercados se hacen más exigentes y competitivos, las organizaciones dependen más de los talentos, competencias, compromiso y lealtad de sus integrantes. El desempeño extra de la gente es dificil de conseguir mediante la intimidación o el autoritarismo. Por el contrario, la actitud favorable de los trabajadores hacia la misión de la institución se promueve mediante el establecimiento de un conjunto de condiciones motivadoras.

Otra de las responsabilidades de los dirigentes empresariales es la creación y mantenimiento de condiciones laborales que animen a los empleados a buscar eficientemente los objetivos de la empresa. La creación de las condiciones que sean percibidas por los trabajadores como estimulantes requiere un sólido conocimiento de la motivación humana por parte de todos los directivos de la empresa.

En general los ejecutivos deben entender no solamente a las personas en su propia Institución, sino también las motivaciones de muchas personas del entorno como son los accionistas, competidores y desde luego los clientes.

Hemos dejado establecido desde el comienzo de éste libro que el propósito fundamental de la Gestión del Talento Humano es optimizar el desempeño de la fuerza laboral mediante la obtención y mantenimiento de personas motivadas y capacitadas para realizar su trabajo. Esto implica que cualquier esfuerzo por lograr mayor productividad es inutil, si no hay motivación en los integrantes de la empresa, pues aún el mismo desarrollo de la gente se da como resultado de su motivación.


EL PROCESO DE MOTIVACIÓN

La base de la motivación humana es la necesidad percibida, la cual genera en el individuo una tensión o desequilibrio que lo conduce a realizar una serie de actividades tendientes a reducir o eliminar dicha situación.

Si mediante su comportamiento el individuo logra satisfacer su necesidad sentida, alcanza entonces un estado de equilibrio y su actividad en ese sentido pierde intensidad, mientras vuelve a sentir dicha carencia o una diferente. Si por el contrario, el individuo falla en la búsqueda de satisfacción, su estado es de frustración, en cuyo caso insistirá en una conducta que considere viable al cubrimiento de su necesidad.

Este proceso motivacional puede representarse de la siguiente manera: 
 

Gráfica 9.1 El proceso motivacional


El enfoque tradicional de la motivación humana contempla la noción según la cual el ser humano tiene un conjunto cambiante de necesidades que lo incitan a actuar. Las necesidades humanas son el resultado de diversos factores, tales como antecedentes familiares, experiencia, educación, valores y en general de las características individuales de cada persona. Esto hace que cada individuo tenga su propia escala de necesidades, la cual es cambiante como son los factores que la origina.

Si bien es cierto que las necesidades son intrínsecas al ser humano, las condiciones motivantes o estímulos están en la Institución y en su entorno. El proceso motivacional requiere de dos elementos: las necesidades de parte del trabajador y la oportunidad de satisfacerlas, al lado de la empresa.

Los directivos empresariales deben esforzarse por conseguir que sus trabajadores tengan condiciones estimulantes para que su conducta laboral les permita satisfacer la mayor proporción de sus necesidades. Al fallar en éste propósito, la brecha entre las necesidades de los trabajadores y las condiciones que ofrece la institución tiende a aumentarse y con ella la frustración y el desánimo de la fuerza laboral.

Dentro de ésta forma de explicar la conducta humana en el trabajo, el Individuo es visto como un buscador incesante de logros que le permitan satisfacer sus reales necesidades. A medida que la compañía le ofrece oportunidades para lograr mayores satisfacciones, intensifica su búsqueda de condiciones que le permitan cubrir necesidades cada vez más importantes para él. Así mismo en la medida que sufre frustraciones, disminuye su interés por alcanzar metas significativas dentro de la empresa.

En otras palabras, el ser humano permanece en búsqueda del incremento de su satisfacción, alegría y felicidad, y como tal, dueño de un incalculable potencial de desempeño, dispuesto a colocarlo al servicio de la empresa, si ésta le ofrece las condiciones favorables para realizarse plenamente.


TEORÍAS MOTIVACIONALES

Tratando de explicar el comportamiento humano dentro de las organizaciones se han planteado diversas teorías. A continuación se presentará una síntesis de cada una de las teorías motivacionales que mayor resonancia han tenido, junto con un breve análisis crítico.

A.- Teorías X-Y

Como resultado de las observaciones sobre el comportamiento de los directivos con sus subordinados, Douglas McGregor (16) plantea dos posiciones básicas de la naturaleza del ser humano, las cuales sirven de marco para las relaciones jefe-subalterno.

De acuerdo con la teoría X el ser humano aborrece el trabajo, evita responsabilidades y antepone la seguridad a los demás factores asociados con el trabajo, por lo cual debe ser controlado y aún amenazado para que realice su tarea.

En contraste con la concepción anterior, la teoría Y tiene una opinión positiva del ser humano, al considerarlo que realiza el trabajo en forma tan natural como jugar o descansar. Según ésta forma de interpretar la gente, el ser humano es creativo, responsable y ejerce su propia dirección cuando se compromete con los objetivos de su tarea, para conseguir otros logros asociados con el trabajo como son la auto-estima y el reconocimiento.

McGregor concluye que la mayoría de las personas pueden utilizar solo parcialmente su potencial, pues el ambiente laboral no les permite desarrollarse plenamente.

Evidentemente la propuesta de McGregor no constituye una teoría motivacional en el sentido de explicar la conducta del individuo. Es decir, no establece relaciones de causa-efecto entre los factores que intervienen en la motivación humana.

Sin embargo, las teorías X - Y son incluidas en los estudios motivacionales por presentar dos estados extremos de la motivación del individuo dentro del trabajo.

De un lado, la teoría X presenta al ser humano en un pobre estado motivacional ocasionado por las condiciones laborales que le rodean y lo cual exige una dirección autocrática y aún represiva.

De otro lado, la teoría Y describe a la gente altamente motivada, capaz de auto-dirigirse en búsqueda de los objetivos de la Institución que le ofrece a su vez la posibilidad de desarrollarse integralmente como ser humano. En éstas condiciones la dirección se limita a crear condiciones laborales que incentiven al individuo a utilizar su creatividad e iniciativa dentro de su trabajo.

Entre estos dos extremos del continuo motivacional que presentan las teorías X-Y se encuentran grados intermedios de motivación del individuo.

Cada una de las hipótesis involucradas en las llamadas teorías X-Y tienden a convertirse en ciertas, pues si se trata a la gente como si le disgustara trabajar, el directivo considera que es innecesario crear condiciones motivantes y los individuos terminarán respondiendo de acuerdo a esta premisa. En cambio si se estimula a las personas a ser responsables y se le ayuda a desarrollarse, entonces se comportarán eficientemente en su trabajo.

En definitiva, la ubicación del trabajador en uno u otro lado del continuo X-Y dependerá de los estímulos que le ofrezca la institución.

B.- Teoría de la jerarquía de necesidades

Esta es quizás la teoría motivacional más conocida. Su autor, Abraham Maslow (17) asume que el ser humano tiene cinco grupos de necesidades jerarquizadas de la siguiente manera:

1. Necesidades fisiológicas. Son las de supervivencia, tales como alimentación, vivienda y demás carencias corporales.

2. Necesidades de seguridad. Comprenden condiciones de protección física y emocional, tales como estabilidad en el empleo y ausencia de riesgos de accidentes.

3. Necesidades sociales. Incluyen pertenencia a grupos, afecto y amor.

4. Necesidades sicológicas. Comprenden factores mentales de estimación, reconocimiento, prestigio y respeto.

5. Necesidades de realización plena. Están representadas por la urgencia del individuo de llegar a ser todo lo que es capaz de ser. Comprende la utilización de todo el potencial de la persona para lograr su máximo desarrollo como ser humano.

Según ésta teoría, cuando una necesidad inferior es satisfecha deja de ser motivadora, pero al mismo tiempo fortalece las necesidades de orden superior, con una intensidad proporcional al grado de satisfacción de la necesidad de categoría inferior.

La clasificación de las necesidades humanas hecha por Maslow presenta algunas confusiones conceptuales que explican en parte los resultados negativos obtenidos por varios estudios realizados para probar ésta propuesta teórica. Por ejemplo, es difícil aclarar en donde se separan las necesidades fisiológicas de las de seguridad y de las sociales. En su discusión del concepto de seguridad, Maslow menciona asuntos tales como enfermedad física y dolor. Los elementos físicos que componen el concepto de seguridad se confunden con los fisiológicos.

Sin embargo, la clasificación utilizada por el autor de ésta teoría es suficientemente amplia y ha servido de referencia para otras propuestas motivacionales.

Alderfer (18) en un intento por proponer una teoría alterna a la de Maslow, desarrolló una clasificación triple de las necesidades humanas, así:

a) necesidades de subsistencia;
b) necesidades de relación y
c) necesidades de desarrollo.

Las necesidades de subsistencia incluyen elementos materiales y fisiológicos como alimentación, remuneración y condiciones físicas del trabajo.

Las necesidades de relación incluyen todo aquello que se satisface en la interdependencia con la gente, tales como aceptación, confirmación e influencia.

Las necesidades de desarrollo incluyen aquellas carencias que impulsan a la persona a realizar acciones creativas y de trascendencia.

Davis (19) presenta una clasificación sencilla de las necesidades humanas según la cual existen dos grandes grupos:

a) necesidades fisiológicas que se desprenden del mantenimiento del cuerpo, y
b) necesidades de la mente, tales como la autoestima, sentido de pertenencia y afecto.

Como resultado del análisis de la teoría de Maslow y sus diferentes variantes se puede estar de acuerdo en que el ser humano debe satisfacer en primer término las necesidades de supervivencia o físicas y admitirse que ésta situación es pre-requisito para la aparición de las demás necesidades o sea las mentales o espirituales.

C.- Teoría de los dos factores

Este modelo motivacional fue formulado por Frederick Herzberg,(20) como resultado de un conjunto de trabajos investigativos en los cuales solicitó a varias personas que describieran tanto las situaciones en las cuales se sentían bien, como aquellas en las cuales se sentían mal en su trabajo.

Herzberg llegó a la conclusión según la cual los factores que las personas asocian con las situaciones favorables son distintos a los factores que conforman un ambiente laboral indeseable.

Esta teoría establece que las condiciones laborales, pueden dividirse en dos grupos bien diferenciados. En el primero se incluyen factores llamados higiénicos, tales como los beneficios sociales, el salario, la supervisión, las políticas de la empresa y las relaciones interpersonales. El segundo grupo lo conforman los factores llamados motivacionales entre los cuales se encuentran el reconocimiento, la responsabilidad, la oportunidad de desarrollo, el prestigio y la auto-realización.

Según Herzberg los factores higiénicos hacen parte del entorno en que trabaja el individuo y producen frustración cuando están ausentes o son desfavorables, pero su presencia no produce satisfacción sino un estado neutro.

De otro lado los factores motivacionales son intrínsecos al trabajo y conducen a la satisfacción de la persona, pero su ausencia no produce insatisfacción.

Lo anterior quiere decir que los factores higiénicos no motivan a la gente. En el mejor de los casos colocan al individuo en una condición de "no-insatisfecho". Mientras que los factores motivacionales sí mueven a la gente en el trabajo, pero no producen insatisfacción.

Este modelo fue muy difundido en el mundo empresarial para explicar por qué las políticas de remuneración y de relaciones humanas no incrementan significativamente la motivación de los trabajadores, al mismo tiempo que llamaba la atención de los gerentes para realizar esfuerzos de mejoramiento de los factores motivacionales, sin descuidar los elementos extrínsecos al trabajo o factores higiénicos.

Sin embargo, varios estudios y la observación de la vida real señalan que los factores relacionados con el trabajo mismo (factores motivacionales) producen satisfacción e insatisfacción en la medida que sean alcanzables o no. Lo mismo sucede con los factores higiénicos.

En 1967 Hinton (21) revisó 22 investigaciones de la teoría de Herzberg, y encontró que sus resultados eran contradictorios: unos apoyaban y otros negaban dicha teoría. Decidió entonces probar empíricamente la propuesta de Herzberg y su metodología, utilizando varios grupos de datos obtenidos sobre los mismos sujetos de investigación.

Con base en la revisión de la metodología utilizada para probar la mencionada teoría, y como resultado de su propia investigación, Hinton concluyó: "Si se consideran los pros y los contras de la teoría de Herzberg y si se descuentan los riesgos de la metodología e interpretación, el respaldo es bastante débil".

Al observar detenidamente la teoría de Herzberg se encuentra que los factores higiénicos son las necesidades inferiores de la pirámide de Maslow. Evidentemente la gente puede estar motivada en un momento dado por efecto de sus necesidades inferiores; pero en la medida en que la empresa las satisface pierden su intensidad de motivación, y si al mismo tiempo no se crean condiciones para cubrir las carencias de orden superior que entonces aparecen en el ser humano, éste puede sentir frustración.

Es claro que la clasificación de las necesidades hecha por Herzberg no aporta suficiente claridad para comprender el proceso motivacional.

D.- Teoría de las tres necesidades

Para David McClelland (22) autor de ésta teoría, el ser humano actúa en búsqueda de la satisfaccion de tres necesidades, a saber:

  • Necesidad de logro, entendida como la urgencia de sobresalir, de superar niveles de éxito.
  • Necesidad de poder o de influir en la conducta de las personas que están a su alrededor; y
  • Necesidad de afiliación, entendida como el deseo de mantener relaciones personales amistosas.

Mc Clelland sostiene que las personas con una alta necesidad de logro se distinguen de las demás por su interés en hacer mejor las cosas. Buscan retos que les permitan poner a prueba todo su potencial.

De otro lado, según su propuesta la gente con una alta necesidad de poder busca posiciones en donde pueda afectar la conducta de los demás para que se comporten según sus intereses. Son buscadores de las prerrogativas que ofrecen los cargos con alta autoridad.

Las personas con una fuerte necesidad de afiliación buscan la aceptación y aprecio de la gente. Prefieren las situaciones de cooperación armónica a las de competencia. Tienen predisposición para el trabajo en equipo.

El modelo motivacional de McClelland aporta realmente una nueva necesidad humana a las ya propuestas por Maslow que es el poder, pues la necesidad de afiliación es equivalente a la necesidad social, y la de logro se asemeja a la necesidad de realización plena, las cuales aparecen en la clasificación de Maslow.

Es más, la necesidad de logro, entendida como la obtención de metas y resultados cada vez superiores, es considerada como una característica de personalidad sana. Es decir, la mayoría de las personas son motivadas por la necesidad global de progresar o alcanzar resultados significativos.

Habiendo profundizado en su investigación. McClelland concluyó que el poder es un gran motivador de las personas. Sostiene que "contrario a lo que podría pensarse, el buen gerente no es el que necesita éxito o el orientado a la gente, sino aquél que gusta del poder". Para calmar la alarma que pueda causar la anterior afirmación. Mc Clelland aclara que la motivación por poder del buen gerente, no está orientado hacia su interés personal sino hacia el beneficio de la compañía para la cual trabaja.

E.- Teoría de las expectativas

En esencia éste modelo motivacional propuesto por Víctor Vroom, (23) establece que la motivación es la resultante de multiplicar la intensidad con que una persona necesita algo, por la probabilidad con que dicha persona percibe la satisfacción de sus necesidades a través de su conducta laboral.

Esta prpuesta motivacional se puede representar por medio de la siguiente ecuación:

M = V. E., en donde:

M = Motivación o fuerza que impulsa al individuo a actuar.

V = Valencia o sea la intensidad con que una persona necesita algo.

E = Expectativa o probabilidad percibida por el individuo de satisfacer su necesidad mediante su desempeño.

Según ésta teoría motivacional, el individuo valora sus necesidades en términos de la urgencia que tiene de satisfacerlas y evalua la probabilidad de lograr su satisfacción, mediante un determinado curso de acción. Si una de sus necesidades es importante y percibe una alta probabilidad de satisfacerla con su conducta, entonces el impulso para actuar o motivación será grande.

De otra parte, si la persona no siente la necesidad cuya satisfacción se ofrece, su comportamiento no se dirigirá en esa dirección, o si la persona tiene una necesidad presionante, pero la probabilidad de lograr su satisfacción es baja, el impulso en esa dirección será débil.

La propuesta de Vroom como las demás teorías revisadas aquí, ha sido objeto de críticas. Los estudios de House (24) han mostrado que ésta teoría es válida sólo en situaciones en las cuales el nexo entre el desempeño y el premio es claro.

F.- Teoría de las metas

En 1968 Edward Locke (25) concluyó en su investigación que la fuente principal de motivación para el trabajo es la posibilidad de luchar por alcanzar una meta.

Según Locke, los objetivos o metas específicas producen un nivel más alto de resultados que un objetivo inestructurado del estilo "haga lo máximo que pueda".

Los demás incentivos conocidos tales como el dinero, aprecio, participación y seguridad afectan el desempeño de los trabajadores en forma indirecta y sólo logran motivar al individuo si están asociados con el objetivo, es decir si son otorgados a cambio del logro de la meta.

La propuesta de Locke según la cual los objetivos son factores importantes en la eficiencia del trabajo, dieron fundamento teórico a estrategias gerenciales como el "Movimiento cero defectos" y la “Administración por objetivos", en las cuales los premios se asocian con los logros alcanzados.

Esta teoría apunta hacia la existencia de una necesidad global del ser humano por progresar o superar metas. McClelland, en su propuesta de las tres necesidades la llama la necesidad de logro.

Las anteriores teorías motivacionales han sido utilizadas por las organizaciones para intentar satisfacer las diversas necesidades de sus integrantes. Desde su origen, a mediados del siglo XX, la estrategia de los “Recursos Humanos” ha ensayado múltiples variables organizacionales con la esperanza de mejorar la motivación y desempeño de los trabajadores. Sus practicantes e investigadores continúan proponiendo cambios en condiciones laborales como remuneración, autonomía, estilo de liderazgo, cultura empresarial, distribución de poder, formación de equipos de trabajo, entretenimiento, flexibilidad de horario, establecimiento de metas y reconocimientos, sin que ninguna de las tácticas motivacionales así creadas demuestre incrementos sostenibles de la productividad laboral.

Las diversas investigaciones sobre el nivel de satisfacción de los trabajadores demuestran consistentemente que alrededor del 50% de las personas manifiesta estar feliz con su trabajo. La otra mitad de la población trabajadora expresa diferentes grados de insatisfacción con su vida laboral y la principal razón percibida por las personas encuestadas es que no encuentran sus tareas suficientemente interesantes ni gratificantes. Lo anterior significa que las organizaciones incluidas en éstas investigaciones desperdician la mitad del potencial de su fuerza laboral.

Peor aún, en las organizaciones regidas por la Ley de Pareto, aproximadamente el 80% de los resultados son obtenidos por el desempeño excepcional del 20% de la Fuerza Laboral. Las empresas que aceptan esta proporción del desempeño de su fuerza laboral compiten con desventaja en los mercados globalizados. Si buscan competitividad sostenible, éstas empresas deben lograr que más del 50% de sus trabajadores tengan altos niveles de productividad para que jalonen a la minoría que aporta poco, antes de ocurrir lo contrario, es decir, que el 80% de los trabajadores de bajo rendimiento arrastren al 20% que aportan mas de lo que retiran. Para superar los niveles de sobrevivencia, es preciso que estas organizaciones rompan viejos paradigmas para reorientar la gestión humana alrededor de la creación de puestos y condiciones de trabajo que les permitan a sus ocupantes optimizar la utilización de sus talentos y competencias complementarias en búsqueda de un propósito colectivo.

Las redes sociales y otras plataformas virtuales están ofreciendo a los trabajadores la oportunidad de expresar su opinión con respecto a las condiciones laborales. Están apareciendo sitios del internet (websites) especializados en donde las personas pueden manifestar de manera metódica, voluntaria y anónima sus percepciones sobre las condiciones que le ofrecen las organizaciones para las cuales laboran. Esta información es procesada y expuesta al público en forma de clasificaciones de las empresas respectivas. Por razones de peso los dirigentes empresariales incluyendo a los responsables de la gestión humana están interesados en que sus organizaciones aparezcan en la lista de las empresas mejor calificadas por sus colaboradores.

Si se admite que los individuos altamente satisfechos con su trabajo tienen mayor posibilidad de ser innovadores y estar dispuestos a realizar acciones voluntarias para agregarle valor a la institución, entonces es entendible el interés de las empresas por experimentar estrategias motivadoras sustentadas sobre premisas diferentes a la categorización del ser humano como un recurso.


PROPUESTA EXPERIMENTAL DE MOTIVACION

El Modelo Alternativo de Motivación que presento a continuación se sustenta en tres creencias fundamentales: 

  1. El ser humano nace con la necesidad de maximizar su felicidad, entendida ésta como un estado interior de alegría, tranquilidad, paz interior y demás sensaciones placenteras. Sus actos están dirigidos a disminuir su tristeza, angustia y demás estados similares, mientras busca incrementar su placer y satisfacción. De acuerdo a lo anterior, el motivador supremo del ser humano es el aumento permanente de su felicidad.

     2.  El ser humano es considerado como poseedor de disposiciones naturales (talentos), que le posibilitan realizar algunas actividades de manera sobresaliente. Son habilidades innatas del individuo, las cuales necesita desarrollar a lo largo de su vida. Para potenciar sus talentos el ser humano busca adquirir competencias complementarias y realizar actividades que le permitan ejercitarlos. Ejecuta éstas actividades con espontaneidad y su mayor recompensa es la satisfacción que le produce su desempeño.

     
      3.   El ser humano obtiene sentido de lo que hace utilizando sus talentos al servicio de los demás. Al trascender su egoísmo, el ser humano logra desarrollar al máximo sus talentos ejerciendo la actividad que le apasiona. 

 

Los estudios ocupacionales y las evidencias empíricas señalan la opción egoísta como menos generadora de felicidad comparada con la alternativa que beneficia a la Comunidad y a la Sociedad en general. En otras palabras, las posiciones laborales que les ofrecen mayor satisfacción a sus ocupantes son aquellas en las cuales su ejecución está directamente relacionada con el servicio a los demás. Por ejemplo, un reciente estudio de la población norteamericana realizado por la Universidad de Chicago mostró que las cinco ocupaciones que se ejecutan con mayor satisfacción son en su orden, con el porcentaje de individuos que manifestaron estar muy satisfechos con su actividad laboral:

Sacerdocio           87 %
Bomberos            80 %
Físico-terapistas  78 %
Autores                74 %
Educadores          70 %

Ciertamente existen otros factores como la remuneración económica, condiciones ambientales y prestigio social que influyen en la satisfacción de los trabajadores que desempeñan las anteriores actividades, pero es la relación clara con el cubrimiento de necesidades humanas, la condición común que identifica las cinco ocupaciones destacadas en la investigación mencionada.

Cuando el ser humano realiza una actividad que le permite utilizar sus talentos con un propósito trascendental, se encuentra cumpliendo la misión de su vida que le permite el crecimiento sostenible de su felicidad. Tengamos presente que trabajando en su mision personal, el ser humano potencia sus talentos e incfementa los niveles de productividad y satisfaccion.

En éste orden de ideas, el reto de las organizaciones es ofrecer a sus integrantes la posibilidad de desarrollar sus talentos en un trabajo que contribuya al cumplimiento de la misión de la empresa y por extensión, al beneficio de la Comunidad. En la medida en que los talentos y competencias complementarias del individuo coincidan con las demandas del puesto de trabajo en particular y de la Institución en general, se tendrá un individuo comprometido con su labor. De ésta manera el trabajo se convertirá en la oportunidad que tiene el ser humano para multiplicar sus talentos y satisfacer las diferentes condiciones requeridas para continuar cumpliendo su misión.

La causa mas conocida de la baja satisfacción y productividad de los trabajadores es el desajuste entre sus talentos y las condiciones exigidas por los cargos correspondeintes. De lo que se trata entonces es de crear puestos de trabajo con objetivos claros de servicio a los demás y cuyo ejercicio exija la aplicación de los talentos y competencias complementarias de sus ocupantes. De esta manera se hará posible tener una fuerza laboral altamente motivada y productiva.

En el mundo empresarial esto es más complicado de lo que parece. Para empezar, las personas tenemos dificultades para identificar los auténticos talentos que nos diferencian de los demás. Con frecuencia desde el hogar el individuo encuentra obstáculos para reconocer sus talentos y en ocasiones es inducido a adquirir competencias antagónicas. De otro lado, la educación que se ofrece, en muchos casos masificada, es poco propicia para que los educandos identifiquen y desarrollen sus auténticos talentos

Desde ésta perspectiva, la empresa requiere hacer un esfuerzo especial en la ejecución de cada uno de los procesos de la Gestión del Talento Humano para ayudar al individuo a identificar sus talentos y adquirir las competencias que sean necesarias para cumplir su misión, ejecutando el trabajo correspondiente. Mi libro “Crecimiento Integral” (5) ofrece elementos útiles para identificar, valorar y desarrollar los talentos humanos.

Es también importante que la empresa establezca las condiciones para que sus colaboradores cubran la mayor parte de las necesidades reales, es decir aquellas requeridas para cumplir su misión vital. Tanto las personas tienen necesidades físicas, racionales y emocionales como la empresa depende de la contribución física, racional y emocional de sus trabajadores. Lo anterior implica que la empresa debe preocuparse por el crecimiento integral de sus colaboradores para obtener lo mejor de ellos.

Si lo que espera la empresa es ofrecer productos y/o servicios de calidad, es decir, que satisfagan las reales necesidades de sus clientes, es preciso que sus integrantes tengan una alta calidad humana, o sea, que tengan satisfechas en gran proporción sus necesidades autenticas. En otras palabras, si se aspira a tener clientes felices es preciso tener trabajadores felices.

La empresa tiene entonces dos clases de clientes a quienes debe satisfacer sus necesidades: el cliente externo o consumidor de sus productos y/o servicios, y la clientela interna constituida por sus propios trabajadores. Si nos atenemos a que sólo la gente de calidad puede producir bienes y/o servicios de calidad, entonces la empresa tendrá que otorgarle prioridad a su cliente interno.

Al aplicar esta estrategia motivacional se tiene una fuerza laboral integrada por personas que viven a la medida de sus talentos, ejerciendo sus tareas con la satisfacción de hacer algo útil y bien. 
 
 
 


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CAPÍTULO 10
LA REMUNERACIÓN



Utilizando sus talentos y competencias al servicio de los demás, los seres humanos adquieren el derecho a una compensación económica que les permita atender sus reales necesidades y las de sus familias.

Aunque persiste la duda sobre la correlación positiva entre nivel salarial y satisfacción laboral, lo que si es ampliamente admitido es la aspiración de los trabajadores a ser recompensados equitativamente, lo cual constituye un factor poderoso de su motivación.

Un sistema de remuneración mal diseñado o peor aún, la inexistencia de normas y políticas que aseguren una compensación adecuada de los integrantes de la empresa son condiciones que fomentan la salida de los mejores talentos hacia la competencia.

La función de Remuneración se cubrirá con un enfoque integral, es decir considerando no sólo el salario sino las prestaciones sociales, los beneficios laborales y los incentivos como elementos de la recompensa que recibe el trabajador por los servicios que presta a la empresa. Por ésta razón es preferible utilizar el término genérico de remuneración al de salarios, que es restrictivo. El énfasis excesivo en los salarios desorienta no solo a los directivos empresariales sino a los trabajadores mismos, al perder de vista los otros componentes que integran la compensación de los servicios laborales.

El costo laboral junto con los costos financieros de materia prima, tecnología y demás egresos de la empresa son objeto de mucha preocupación de la dirigencia empresarial que procura maximizar sus utilidades, tratando de aumentar los ingresos por concepto de la venta de los productos y/o servicios, al mismo tiempo que reduce los costos de los insumos requeridos en su operación.

Si se reconoce que la maquinaria, las instalaciones físicas, la materia prima, la tecnología y todos los recursos que intervienen en el proceso productivo, son utilizados en forma eficiente o ineficiente por los trabajadores, entonces se podrá estar de acuerdo en que la mejor inversión que puede hacer la empresa será la obtención y mantenimiento de una fuerza laboral capacitada y motivada.

De otro lado, la recompensa económica que reciben los trabajadores de parte de la institución constituye en la mayoría de los casos, la única fuente de ingresos para cubrir sus gastos personales y familiares.

Lo anterior demuestra la importancia que tiene el tema que trataremos a continuación, tanto para la empresa como para sus colaboradores.

Como quedó claro en el capítulo anterior, la recompensa monetaria no es el único estimulo del trabajador, pero indiscutiblemente juega un papel muy importante en su motivación, especialmente cuando se constituye en el único símbolo de progreso laboral, por ausencia de otros reconocimientos.

La pérdida de personas talentosas atraídas por las mejores condiciones económicas que ofrecen las empresas competidoras, los frecuentes reclamos ocasionados por la existencia de salarios que no consultan con la real importancia de los cargos y el desánimo experimentado por el personal que considera inequitativa su remuneración, son algunas de las dificultades que enfrentan las organizaciones que no han logrado establecer políticas, normas, procedimientos y escalas salariales que garanticen una compensación equitativa al interior de la empresa y competitiva con su mercado laboral. Debemos tener en cuenta que los trabajadores son especialmente sensibles a los salarios establecidos arbitrariamente.

La tarea del especialista en Remuneración incluye la elaboración conjuntamente con los directivos de la empresa, de los presupuestos destinados a cubrir todos los costos del personal, además de promover la creación de políticas adecuadas de recompensas, procedimientos de aumentos salariales y el diseño de una estructura salarial que consulte con la capacidad de la empresa, las condiciones del mercado laboral y con la situación económica general. En otras palabras, el desafio del responsable de la remuneración es contribuir a vincular y mantener una fuerza laboral altamente motivada y eficiente, mediante el diseño de un sistema integral de remuneración.

La función de Remuneración aparece en los orígenes mismos de la gestión humana, al punto que junto con el reclutamiento y control de la fuerza laboral son las actividades primarias de la incipiente Administración de Personal. Sin embargo su tecnificación es relativamente reciente, con la aparición de las aplicaciones computacionales en la elaboración de la estructura salarial, y los diferentes incentivos económicos.


TEORÍAS SALARIALES

Revisaremos a continuación las principales teorías que han servido para determinar los niveles salariales, a partir de la revolución industrial.

A) Teoría de los salarios de subsistencia

Expuesta por David Ricardo (26), ésta teoría sostiene que las organizaciones deben pagar un salario "natural" o sea el mínimo que asegure la subsistencia de los trabajadores.

Según la propuesta de Ricardo, si los trabajadores ganan menos de este salario podrían perecer por hambre. Por el contrario, si los trabajadores ganan más de lo necesario para subsistir, tendrían familias numerosas, un aumento de la oferta de mano de obra y por consiguiente una disminución de los niveles salariales.

B) Teoría de la oferta y la demanda.

Para la época en que David Ricardo proponía la teoría de la subsistencia, Smith (27) proclamaba su teoría de la auto-regulación del sistema económico mediante las leyes de la oferta y la demanda.

En lo referente a los salarios, Smith sostuvo que los salarios se rigen también por los principios de la oferta y la demanda, lo cual implica que cuando abunda la mano de obra, los salarios tienden a disminuir y al contrario, cuando la fuerza laboral escasea, los salarios tienden a aumentarse.

Smith refuta la teoría de los salarios de subsistencia afirmando que el nivel de subsistencia tenderá a subir continuamente y que existe una relación entre los salarios y la productividad.

Además explicó las diferencias salariales entre los diversos grupos de trabajadores, por la existencia de los siguientes factores:

o Las condiciones del trabajo.
o Las habilidades requeridas por el trabajo
o El tiempo y costo del aprendizaje requerido para el desempeño del cargo.
o La responsabilidad asignada al cargo.
o La estabilidad del empleo.

C. Teoría del fondo de salarios.

Esta teoría formulada por John Stuart Mili (28), supone que en un momento dado hay una cierta suma de dinero disponible para el pago de los salarios. Este fondo cambia a lo largo del tiempo, pero tiende a ser constante y predeterminado.

El nivel promedio de los salarios estará determinado entonces por ésta suma de dinero y por el número de trabajadores entre los cuales será repartido dicho fondo.

Según ésta propuesta la clase trabajadora podrá aumentar sus ingresos ya sea limitando el tamaño de sus familias para que disminuya el número de trabajadores o ayudando a aumentar los ingresos de los capitalistas, incrementándose simultáneamente el fondo de salario y las utilidades.

D) La teoría de la plusvalía

Carlos Marx autor de esta teoría, sostiene que el trabajo crea toda la riqueza, y además niega la propiedad privada de los demás factores de producción y en consecuencia la existencia de las utilidades.

Para Marx, la diferencia entre el salario de subsistencia que recibe el trabajador y el valor del artículo que produce, es la plusvalía. Esta diferencia conformaría un fondo comunal de plusvalías para financiar una serie de servicios sociales como la educación y vivienda, los cuales constituirían el salario social que el Estado distribuye entre los trabajadores y sus familias.

E. Teoría de los salarios altos.

El autor de ésta teoría, Henry Ford, sostiene que los salarios altos incrementan el consumo de los trabajadores y por lo tanto la productividad, pues se aumentan las ventas y las utilidades, las cuales dan lugar a mayores inversiones en tecnología. Si crece la productividad los precios tenderán a reducirse con lo que se mejora aún más el salario real de los trabajadores y su nivel de vida.

F. Teoría del poder de negociación.

De acuerdo con ésta teoría el salario es el resultado de la negociación entre los dueños del capital y los trabajadores organizados.

Los autores de esta teoría, los esposos Beatriz y Sidney Webb, sostienen que las leyes económicas de la oferta y la demanda no se cumplen por razón de las imperfecciones del mercado de trabajo, y por lo tanto sólo el esfuerzo organizado de los trabajadores a través de sus sindicatos, puede enfrentar a los capitalistas para conseguir mejoras salariales y de otras condiciones laborales.


MODALIDADES DE REMUNERACIÓN SALARIAL

Existen dos modalidades básicas de pago del trabajo: a) Por unidad de tiempo y b) por tarea realizada.

a) Remuneración por unidad de tiempo. El salario basado en el tiempo, ya sea por hora, día, semana o mes, es de fácil administración. Este método de compensación es especialmente aplicable en situaciones en las cuales el trabajo es difícil de estandarizar y su volumen no está bajo el control del empleado.

Tiene la desventaja de no facilitar la predeterminación de los costos de mano de obra, y de crear en los trabajadores la idea de que se les paga por permanecer en el trabajo y no por lo que producen.

b) Remuneración por tarea realizada. El salario es asignado por unidad de trabajo realizado. Este segundo método de remuneración ha sido designado con el nombre genérico de incentivos y de los cuales existen algunas variantes que describiremos más adelante.

A continuación analizaremos los diferentes métodos de valoración de cargos, las fuentes de información del mercado laboral y finalmente revisaremos las técnicas de diseño de la estructura salarial.

Para que la estructura salarial de la empresa sea equitativa en su interior y competitiva en el exterior, debe fijar sus niveles salariales en relación con la importancia de los cargos y con el mercado laboral. Lo anterior exige la valoración de los cargos y el conocimiento de los datos salariales del mercado laboral.


VALORACIÓN DE CARGOS

La determinación de la importancia que cada cargo tiene en relación con los demás de la empresa, presupone el haber realizado el análisis y descripción de todos los cargos existentes en la Institución. La función de análisis ocupacional fue presentada en el capítulo 3 de éste libro como una actividad básica de la Gestión del Talento Humano.

Los cuatro métodos más conocidos para la valoración de cargos son: a) jerarquización; b) clasificación por categorías; c) comparación de factores y d) asignación de puntos.

Los dos primeros métodos son cualitativos y los otros dos son cuantitativos. A continuación se presenta una descripción sintetizada de cada una de las formas de valorar los cargos.

A. Método de jerarquización

Mediante ésta técnica, los cargos son comparados entre sí para clasificarlos en orden de importancia relativa.

La jerarquización puede ser hecha por una persona o por un comité. De todas maneras para actuar como evaluador se requiere un serio conocimiento de todos los cargos y un buen criterio para discriminar y ponderar los trabajos. Existe mayor probabilidad de encontrar estas cualidades en un comité que en una sola persona, por lo que se corre menos riesgo de error cuando se asigna a un grupo de personas conocedoras del tema, la responsabilidad de evaluar los cargos de la empresa mediante éste método.

Los evaluadores deben realizar su tarea analizando la descripción de cada uno de los cargos a evaluar y utilizando factores previamente establecidos para valorar los cargos. Los criterios más comunes para ponderar los puestos de trabajo son: el objetivo del cargo y los talentos exigidos para lograrlo.

En la primera aproximación de la tarea, cada evaluador elabora una lista con los cargos en orden descendente de importancia. Posteriormente se somete ésta clasificación preliminar a verificación, haciendo una comparación por parejas de todos los cargos. Para esto se construye una tabla de doble entrada con los listados de los cargos elaborados inicialmente, como se muestra a continuación. Tomemos como ejemplo cinco cargos cuya primera clasificación queda de la siguiente manera: A) secretaria general, B) auxiliar de contabilidad, C) cajero, D) cobrador y E) recepcionista. Elaboramos el cuadro de doble entrada, así: 
 

 

Cargos

 

A

 

B

 

C

 

D

 

E

 

No. de
Puntos

 

A

///////

1

1

1

1

4

B

 

///////

 

 

1

1

2

C

 

 

1

///////

1

1

3

D

 

 

 

 

 

 

///////

1

1

E

 

 

 

 

 

 

 

 

///////

0

 



 Gráfica 10.1 Jerarquización de cargos.


Se procede a comparar cada cargo de la columna de la izquierda con cada cargo que aparece en la hilera superior del cuadro, marcando un (1) punto cada vez que el puesto de la columna de la izquierda sea más importante. El nuevo ordenamiento resultará de acuerdo con el puntaje obtenido por cada cargo. En éste ejemplo se encontró que al verificar la primera clasificación, el cargo de cajero (C) resulta mejor valorado que el cargo de auxiliar de contabilidad (B).

Cuando la valoración mediante éste método la realiza un comité, se trata de armonizar las diferentes valoraciones individuales en intercambios de opiniones personales. En caso de no lograrse el consenso del grupo, se procede a promediar los puntajes asignados por los evaluadores para cada cargo y se clasifican dichos cargos de acuerdo al puntaje promedio obtenido.

Este es el método más simple para valorar los cargos, especialmente indicado para ser utilizado en empresas pequeñas. Su principal desventaja consiste en la subjetividad con que pueden actuar los evaluadores al considerar los cargos en términos globales, en lugar de hacerlo discriminadamente en sus componentes.

B. Método de clasificación por categorías

Esta técnica consiste en clasificar los cargos dentro de categorías y grados que se establecen previamente, de acuerdo con la valoración que se le da a un conjunto de factores relacionados con el trabajo.

En la primera etapa de éste método se determinan las categorías dependiendo de la naturaleza del trabajo. Por ejemplo, en una empresa manufacturera típica se pueden dividir los cargos en tres categorías: trabajos operativos, trabajos de oficina y cargos directivos.

En la segunda etapa se establecen grados o niveles para cada categoría, de acuerdo con la valoración de factores tales como: la educación, experiencia, esfuerzo físico y/o mental requeridos por el cargo, la responsabilidad y dificultad de los problemas que se presentan en el ejercicio del cargo. Cada grado debe estar claramente definido en términos de los factores escogidos.

Para los cargos operativos de una empresa se pueden establecer entre 3 y 5 grados. A manera de ejemplo se presenta la definición de tres de ellos, así:

Grado 1. Comprende aquellos trabajos rutinarios que no necesitan ninguna educación escolar ni experiencia. Requieren considerable esfuerzo físico; poca responsabilidad por bienes de la empresa, y los problemas que se presentan son resueltos en forma sencilla.

Grado 2. En éste grado están comprendidos los trabajos que exigen una educación técnica no superior a dos años y una experiencia mínima de un año. Requieren considerable esfuerzo físico, responde por herramientas y los problemas a resolver son de moderada dificultad.

Grado 3. Comprende trabajos que exigen una educación técnica mayor de dos años y una experiencia minima de dos años. Requieren considerable esfuerzo físico, responden por herramientas y equipos, y los problemas por resolver exigen un considerable esfuerzo mental.

Definidas las categorías y sus grados respectivos, se procede ahora a ubicar los distintos cargos en la categoría y grado correspondiente. Para una empresa pequeña la clasificación por categoría y sus diferentes grados podría ser como se presenta a continuación. 
 

 

Categoría

Grado

Cargos

Operativos

1

Aseador, ayudante de taller, conductor.

2

 

Soldador, mecánico, electricista

3

 

Tornero, troquelador, fresador

Oficina

1

Mensajero, secretaria auxiliar, auxiliar de contabilidad

 

2

Secretaria de gerencia, dibujante técnico,
asistente administrativo

 

3

Supervisor de ventas, jefe de compras, jefe
de calidad, supervisión de producción

 

Dirección

1

Gerente de producción, gerente financiero,
gerente de ventas, director de personal.

 

2

Gerente general.

 

 

 

 

 

 



 















Gráfica 10.2  Clasificación por categorias.


En empresas medianas y grandes, la valoración mediante el método de clasificación por categorías es conveniente que sea ejecutado por un comité integrado por los gerentes de cada una de las áreas de la empresa y coordinado por el director de personal. En éste caso, cada gerente de área elabora su clasificación para ser armonizada e integrada en las demás clasificaciones elaboradas por los otros gerentes, en un esfuerzo de consenso del comité.

Por su facilidad de comprensión este método presenta poca resistencia por parte de los trabajadores. Su principal ventaja radica en que aparte de valorar los cargos, los agrupa en categorías, lo cual facilita la asignación de los niveles salariales, tal como lo veremos más adelante. Por esta razón su aplicación es cada día mayor.

C. Método de comparación de factores

Mediante éste método los cargos son clasificados comparándolos con una serie de trabajos representativos, los cuales son valorados en términos de sus factores fundamentales.

El procedimiento de aplicación de éste método incluye los siguientes pasos:

• Determinación de los puestos claves, considerados como aquellos que son representativos de los trabajos que se quieran valorar y cuyos salarios son considerados justos y equitativos.

• Selección y definición de los factores básicos que se encuentran en todos los trabajos claves. Los factores más frecuentemente escogidos son: requisitos mentales y físicos, responsabilidad y condiciones de trabajo.

• Jerarquización de los trabajos claves, considerando la importancia que tienen respecto a cada uno de los factores seleccionados.

• Distribución del salario de cada trabajo clave entre los factores escogidos, de acuerdo a la importancia de cada uno de ellos.

• Elaboración de la escala de comparacion de los factores como resultado de las jerarquizaciones realizadas anteriormente y las cuales deben coincidir con la importancia relativa que tiene cada cargo clave, en cada uno de los factores, medida ésta importancia en términos salariales.

• Ubicación del resto de cargos en la escala elaborada anteriormente, comparando cada cargo con los cargos claves en cada uno de los factores. La valoración de cada cargo es la resultante de sumar los valores que se les han asignado a cada uno de los factores.


Este método aunque un poco complejo puede ser aplicado por un comité de evaluación, compuesto por personas conocedoras de los diferentes cargos de la empresa y coordinado por el especialista de servicios al personal. Su principal ventaja consiste en evaluar relativamente los puestos de trabajo con base en los factores o elementos constitutivos de cada uno de ellos.

La principal dificultad que se presenta en la aplicación de éste método, es la ubicación de cargos claves o básicos. Además, la utilización del salario para valorar cada factor puede conducir a la arbitrariedad de los evaluadores.

D. Método de asignación de puntos

Este método consiste en seleccionar los factores característicos de un grupo de cargos semejantes y subdividir cada factor en grados, a los cuales se les asigna un valor relativo en puntos.

La parte básica de éste método es la definición de cada uno de los factores escogidos, la discriminación de cada factor en grados, la ponderación de los factores y la asignación de puntos a cada uno de los grados, en lo que se llama el manual de valoración de cargos. Debido a que los factores predominantes en cada grupo son diferentes, será necesario diseñar un manual de valoración para cada grupo de cargos que tengan factores comunes.

La ponderación de los diferentes factores se hace teniendo en cuenta la importancia que para la empresa tiene cada uno de ellos. Esta ponderación se hace en porcentajes. Por ejemplo, si los factores característicos de un grupo de cargos similares son: educación, experiencia, responsabilidad por supervisión, esfuerzo y condiciones ambientales de trabajo, los cuales pueden ser ponderados de la siguiente forma:

Educación                         20%
Experiencia                       15%
Responsabilidad                30%
Esfuerzo                            20%
Condiciones ambientales de trabajo 15%


Aunque la valoración de los factores es hecha con base en criterios subjetivos, su margen de error disminuye cuando se realiza a través del consenso de un comité conformado por personas conocedoras de la operación de la empresa y con buen criterio.

Cada factor es subdividido en grados; así por ejemplo para el factor educación se pueden discriminar los siguientes grados:


GRADO                 DESCRIPCIÓN

I                             Estudios primarios completos
II                            Estudios secundarios completos
III                           Estudios intermedios completos
IV                           Estudios universitarios completos


La asignación de puntos se realiza distribuyendo proporcionalmente los puntos que le corresponden a cada factor, de un valor básico asignado al grupo de factores, y el cual generalmente es 1000. En el caso del factor educación que tiene una ponderación del 20% le corresponden 200 puntos para asignar entre sus 4 grados, correspondiéndole al grado I un puntaje de 50 puntos resultante de dividir los 200 puntos entre los cuatro grados. Al grado II le corresponden 100 puntos al grado III 150 y al grado IV 200 puntos.
Una vez se tienen agrupados todos los cargos de la empresa según su naturaleza y elaborado el manual de valoración para cada grupo de cargos se procede a asignar los puntos, con la ayuda de su descripción.

A cada cargo se le asignará el grado para cada uno de los factores y el puntaje correspondiente, según el manual de valoración. La realización de ésta etapa final del método de distribución de puntos se facilitará utilizando un formato similar al que aparece a continuación: 
 

 

Área de la empresa

Evaluado por:

Fecha de evaluación

 

 

 

 

 

 

       Factores

 

 

Cargos

Educac.

 

Experiencia.

 

Respon-sabilidad.

 

Esfuerzo

 

Condiciones

 

 

Total Puntos

 

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G

 

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 Grafica 10.3 Formato de valoración de cargos.


Es necesario que las evaluaciones individuales sean revisadas y conciliadas por el comité de evaluación.

El uso de éste método reduce la subjetividad de los evaluadores y tiene mayor aceptabilidad por parte de los trabajadores. Sin embargo su aplicación es difícil y requiere la ayuda de especialistas.

Es conveniente señalar aquí que todos los métodos de valoración de cargos tienen algún grado de subjetividad, pues aunque algunos manejan puntajes, estos son asignados a juicio de los evaluadores.


LA ENCUESTA DE SALARIOS Y BENEFICIOS

La encuesta de salarios y beneficios es el estudio sistemático de la remuneración pagada por las empresas ubicadas dentro de un mercado laboral específico. El propósito de éste estudio es suministrar información confiable sobre el salario básico de un conjunto de cargos representativos del mercado laboral, junto con los datos de los demás elementos que constituyen la remuneración del trabajo como son las primas legales y extralegales, prestaciones y beneficios laborales. Usualmente éste informe presenta los niveles mínimos y máximos de los salarios básicos junto con su tendencia central, representada por el promedio ponderado de los datos salariales obtenidos para los diferentes cargos incluidos en el estudio.

La elaboración de una encuesta de salarios y beneficios incluye las siguientes etapas:

o Diseño del cuestionario con el cual se recoge la información requerida para el estudio.

o Escogencia de las empresas que participarán en el estudio, suministrando los datos de remuneración incluidos en el cuestionario diseñado para tal fin. Estas empresas deberán ser representativas del mercado laboral cuyas condiciones de remuneración se pretende investigar.

o Selección de los trabajos claves o típicos del grupo de empresas seleccionadas.

o Descripción básica de cada uno de los cargos claves seleccionados, destacando sus funciones características y requisitos exigidos.

o Diligenciamiento del cuestionario por parte de las empresas participantes en el estudio.

o Procesamiento y análisis de la información obtenida.

o Elaboración del informe con las conclusiones y recomendaciones del estudio.

La realización de la encuesta de salarios y beneficios es una tarea difícil y relativamente costosa que exige trabajo especializado. Por lo anterior, es poco frecuente que las empresas se decidan a realizar una investigación particular de las condiciones de remuneración representativas de su mercado laboral específico. Lo frecuente es que las organizaciones gremiales realicen ésta tarea para sus afiliados.

Para simplificar éste trabajo algunas encuestas salariales muestran los salarios nominales promedios para cada grupo de cargos equivalentes por jornada laboral. En lo referente a la remuneración indirecta, calculan el promedio del valor relativo de las prestaciones sociales, con respecto al salario básico.

El uso cuidadoso de una encuesta salarial le permite a la empresa revisar sus políticas y estructuras salariales para mantenerse dentro de las condiciones del mercado laboral. Dos aspectos deben ser tenidos en cuenta al utilizar la encuesta salarial:

o  Cuando la encuesta es publicada, ya ha transcurrido algún tiempo desde la fecha en que los datos fueron recolectados, lo que hace necesario actualizarlos teniendo en cuenta el índice de inflación presentado durante el tiempo transcurrido entre la fecha en que fueron tomados los datos y la fecha en que se está utilizando la encuesta.

o  Los datos a utilizar deben corresponder al mercado específico de la empresa, es decir estar constituido por un número representativo de compañías de características similares en términos de tamaño, actividad económica y ubicación geográfica.


LA ESTRUCTURA SALARIAL

Conociendo el valor relativo de los cargos de la empresa y los datos de remuneración de su mercado laboral, se procede a fijar los niveles del salario nominal para cada cargo, de tal manera que resulten equitativos al interior de la empresa y competitivos externamente.

Para determinar los salarios se debe Inicialmente decidir si cada trabajo tendrá asignado un salario distinto o si se establecerán unos niveles para cada grupo o categoría de cargos que tengan una valoración relativamente equivalente.

La agrupación de trabajos en categorías presenta las siguientes ventajas:

o  Permite la movilidad de los trabajadores dentro de un grupo de cargos, sin tener que modificar los salarios individuales. En estas condiciones la empresa tiene mayor discrecionalidad para rotar sus trabajadores y estos tienen la oportunidad de entrenamiento en diversos cargos.

o  Al agrupar los cargos de valor equivalente se eliminan los pequeños errores que puedan haber sido cometidos en su valoración,

o  Ofrece la posibilidad de realizar aumentos salariales por méritos, sin ampliar la dispersión de los salarios ni alterar la estructura salarial de la empresa.


Si el método utilizado para valorar los cargos ha sido el de clasificación por categorías, ésta etapa de la estructuración salarial ya ha sido realizada por cuanto dicho método involucra la división de los cargos en categorías.

En el caso de que la valoración se haya realizado mediante cualquiera de los otros tres métodos, es necesario aplicar un sano criterio personal para buscar los puntos de división en la lista de los cargos que han sido elaborados en orden de importancia. Esta tarea de agrupar los cargos que son equivalentes se hace menos subjetiva si la lista jerarquizada de los puestos tiene el puntaje o valor monetario que se obtiene al utilizar los métodos cuantitativos de valorización (comparación de los factores y asignación de puntos).

La fijación de los niveles salariales para cada grupo de cargos se hará con el apoyo de la encuesta salarial y en caso de existir sindicato, a través de negociaciones tomando como referencia los datos del mercado laboral.

La forma práctica de asignar los niveles salariales para cada grupo de cargos es tabulando los datos de salario mínimo, máximo y promedio ponderado que presenta la encuesta para los cargos que conforman la categoría o clase que se está tratando. Promediando los valores salariales para cada grupo de cargos se obtiene una primera aproximación de los límites máximos y mínimos de cada categoría.

Una vez calculados los valores máximo, mínimo y la tendencia central (promedio ponderado) de los salarios para cada categoría se procede a elaborar una gráfica, colocando en el eje vertical los salarios y en el eje horizontal los valores relativos o puntos asignados a cada categoría. Este puntaje es asignado también en forma arbitraria, teniendo la precaución de establecer una diferencia de 20 puntos entre cada grupo de cargos.

Sobre éste plano se colocan los puntos representativos de los tres niveles salariales para cada categoría, y se procede a trazar una línea recta para unir dichos puntos, de tal manera que se obtenga una recta de salarios mínimos, otra de promedios y otra de salarios máximos. Para obtener una línea recta que mejor se ajuste a los puntos de la gráfica de cada nivel salarial, se puede utilizar el método de los mínimos cuadrados.

Cuando se hayan dibujado las líneas límites y la tendencia central se procede al trazado de los niveles de salarios por clase, levantando una perpendicular desde el punto que representa el valor relativo de cada categoría, colocado en el eje horizontal, hasta la intersección con la línea del límite superior. Los puntos de intersección de cada perpendicular así trazada, representan los límites salariales para cada categoría.

La figura 10.4 representa la estructura salarial diseñada en la forma descrita anteriormente. 



Gráfica 10.4 Estructura salarial por puntos.


Para visualizar mejor la relación existente entre los límites salariales de las diferentes categorías, se han construido cuadrados para cada categoría trazando líneas horizontales por los puntos máximo y mínimo, completando el cuadrado mediante verticales trazadas desde la mitad de los intervalos establecidos para cada categoría,

En la gráfica 10.4 se puede observar la superposición de los márgenes salariales de cada categoría. En ésta situación el salario mínimo de una categoría es menor que los salarios altos de la categoría inmediatamente inferior, lo que puede representar que un trabajador de una categoría superior gane menos que algunos de los trabajadores de la categoría inferior.

Para evitar estos traslapos se puede ajustar las escalas de tal manera que el salario máximo de cada categoría sea el mínimo de la inmediatamente superior, tal como lo muestra la gráfica 10.5 



Grafica 10.5. Estructura salarial sin traslapos


En éste caso el nivel de los salarios mínimos de cada categoría se incrementa, reduciéndose entonces la amplitud de los límites de cada escala, lo cual representa un escaso margen para realizar aumentos salariales por méritos.

Algunas organizaciones pueden tratar de conciliar las dos situaciones anteriores adoptando una política salarial según la cual el salario mínimo de una categoría estará dado por el salario promedio que paga el mercado para los cargos de la categoría inmediatamente inferior. Para desarrollar esta política, las escalas se construyen trazando una horizontal desde el punto que representa el promedio de la categoría 1 hasta interceptar la línea vertical que se levanta desde el punto ubicado en el eje horizontal y el cual representa la categoría 2. En la misma forma se procede para determinar los salarios mínimos de las demás categorías. Los salarios máximos estarán determinados por la intersección de la vertical de cada categoría con la recta que representa los salarios máximos del mercado laboral. Para el diseño de este tipo de estructura salarial se utilizan las líneas rectas que representan los niveles máximo y promedio de los salarios suministrados por la encuesta salarial y como en los casos anteriores, parte de los datos de los salarios mínimo, máximo y promedio ponderado de la primera categoría. La figura 10.6 representa esta alternativa de estructura salarial.  




Grafica 10.6 Estructura con superposicion de promedios.


Finalmente la empresa debe definir la amplitud de los intervalos, con base en la política de aumentos salariales establecida. Usualmente las empresas ofrecen aumentos salariales por promoción, desempeño y por antigüedad. Si se establecen los intervalos muy pequeños en los salarios de cada categoría de cargos, los buenos trabajadores pueden alcanzar el máximo salario de su categoría en corto plazo, con lo cual quedarían sin posibilidades de obtener aumento salarial por méritos o por antigüedad. De otro lado, los intervalos demasiado grandes pueden disparar hacia arriba los costos laborales de la empresa.

La magnitud del intervalo se establece frecuentemente como un porcentaje constante del salario mínimo de cada categoría. Con un 15% de diferencia entre el salario mínimo y el máximo de cada categoría, se obtienen intervalos suficientemente amplios.


PRESTACIONES SOCIALES

Están constituidas por los beneficios en dinero, especie y servicios, diferentes al salario, que recibe el trabajador o su familia. Algunos de estos beneficios laborales son de mandato legal mientras otros son ofrecidos voluntariamente por las empresas, en algunos casos como resultado de negociaciones colectivas.

Como ejemplos de prestaciones sociales en dinero se pueden mencionar: la pensión de jubilación, auxilio de invalidez, el seguro de vida colectivo, indemnizaciones por accidente de trabajo, enfermedad profesional y no profesional, la prima de servicios, las vacaciones, las cesantías, los intereses sobre las cesantías y subsidio de transporte,

En términos de beneficios en especie se pueden mencionar factores como la alimentación, vivienda, calzado y ropa de trabajo.

Algunos de los servicios que las organizaciones ofrecen con el propósito de mejorar la calidad de vida de sus trabajadores y familias son: las guarderías infantiles, instalaciones deportivas, cafeterías, bibliotecas, asesoría legal y sicológica.

Diferentes alternativas se están experimentando para contrarrestar los efectos que el sedentarismo tiene sobre la productividad de la empresa y la salud de sus trabajadores. Estas son algunas opciones implementadas para aumentar la actividad física mientras se trabaja:

  •      Ejecución de campañas educativas para extender el reconocimiento de los efectos del sedentarismo.
  •   Utilización de los “comités en marcha”, durante los cuales se conversa mientras se camina.
  •    Dotación de salas de juegos (ping-pong, mini-squash, etc.).para ser utilizados durante los recesos. 


La naturaleza compleja y cambiante de las necesidades humanas dificulta el establecimiento y mantenimiento de servicios de bienestar que respondan a las reales carencias de los integrantes de la Institución, constituyéndose frecuentemente en fuente de conflictos obrero-patronales y deterioro del clima organizacional.

Al frustrarse las expectativas de incremento de la motivación y productividad con los esfuerzos y costos de creación de los servicios para sus trabajadores, las empresas prefieren integrar estos recursos al salario y darles la libertad para satisfacer sus reales necesidades. Esta política empresarial es fundamentada en la concepción del ser humano como responsable de su propio crecimiento integral.

La totalidad de los anteriores componentes de la remuneración laboral constituye una inversión significativa que cada empresa otorga a sus integrantes sin distinción del rendimiento laboral individual.


INCENTIVOS

La innovación, el compromiso, la lealtad y demás aportes extras de los trabajadores vienen con un costo y un beneficio. Los colaboradores esperan un reconocimiento a sus esfuerzos y la empresa espera que estas acciones le agreguen valor.

Sin los incentivos y reconocimientos correspondientes es poco probable que los trabajadores desempeñen sus cargos y además realicen acciones voluntarias en beneficio de la empresa.

Los incentivos tienen el propósito de reconocer mediante premios monetarios o simbólicos el desempeño excepcional de los trabajadores.

Cuando los incentivos son bien diseñados sirven para retar a los trabajadores a utilizar plenamente sus talentos y competencias para el logro de las metas de la empresa.

Los trabajadores que son retados y recompensados adquieren niveles superiores de satisfacción y productividad.

En síntesis, los incentivos adecuados sirven para retener los trabajadores de alto rendimiento que de otra manera estarán forzados a buscar condiciones mas interesantes en organizaciones dispuestas a conformar una fuerza laboral eficiente y feliz.

Algunos de los reconocimientos como el aumento salarial y el pago por unidad producida representan parte del salario real que paga la empresa a sus colaboradores. Los incentivos económicos más conocidos son los diseñados para el personal operativo de las industrias manufactureras. A continuación se presentarán algunos de ellos.

Destajo puro. Este tipo de incentivo consiste en fijar un valor por unidad producida. La fijación del precio unitario requiere la determinación del tiempo estándar de producción de la unidad que se paga. Se establece una cuota básica por encima de la cual se paga el precio establecido. De todas maneras el trabajador recibirá un salario mínimo aunque no complete la cuota básica de producción.

La determinación de los tiempos estándar genera tensiones que pueden desmejorar las relaciones obrero-patronales, a tal punto que se reduce la eficiencia laboral.

Algunos sindicatos han sido muy activos al oponerse a este tipo de incentivos, argumentando que de esa manera se presiona al trabajador a desempeñarse por encima de su capacidad física, con el correspondiente riesgo para su salud y seguridad.

Si bien es cierto que mediante ésta modalidad de incentivo se reconoce al trabajador que produce en mayor cantidad, existen otros desempeños buscados por la empresa como son la reducción de costos, la mejora de la calidad y el trabajo en equipo; los cuales son relegados a un segundo plano por el afán de obtener los premios económicos que se ofrecen por el número de unidades producidas.

Plan Halsey. En éste tipo de incentivo, las utilidades generadas por el aumento de la producción son repartidas entre los trabajadores, supervisores y propietarios de la empresa.

Plan Scalon. Propuesto en 1938 por Josep Scalon, éste sistema establece la participación de los trabajadores en la solución de los problemas y en la distribución de los beneficios de la empresa. La recompensa económica se otorga en relación con los incrementos de la productividad, medida ésta como la relación entre el valor de las ventas y el costo de la remuneración básica pagada a los trabajadores.

En algunos países se han ensayado con éxito varias fórmulas para concretar la participación de los trabajadores en las utilidades de la empresa, como por ejemplo: a) Pago de bonificaciones anuales proporcionales a los incrementos de las utilidades; b) Acumulación de las anteriores bonificaciones para ser pagadas cuando se retira el trabajador y c) Conversión de las bonificaciones mencionadas en acciones de la empresa.

Las anteriores modalidades de incentivos están concentradas en la parte monetaria, lo cual es su principal deficiencia. Conscientes de que la estructura de reconocimientos debe ser integral y dirigida a satisfacer la mayor parte de las necesidades de todo el personal, algunas organizaciones realizan esfuerzos para ofrecer diferentes premios tanto económicos como simbólicos para estimular los desempeños destacados.

Los premios que con mayor frecuencia ofrecen las empresas son: artículos para el hogar, asistencia a eventos educativos, culturales o deportivos, pasajes aéreos, placas o trofeos, excursiones, la divulgación de los logros realizados por los trabajadores y el otorgamiento de una certificación en una ceremonia especial.

De otra parte, los desempeños laborales que más les interesa estimular a las empresas son: cantidad de producción, reducción de costos, cantidad de ventas, asistencia, calidad, seguridad, cumplimiento de objetivos, antigüedad y trabajo en equipo.

Los sistemas de incentivos que incluyen premios significativos y alcanzables por desempeños destacados sirven para señalar concretamente las metas y contribuyen a la celebración del triunfo de los trabajadores que las alcanzan.

Diversos estudios han demostrado que la frecuencia con que se incentiva a los trabajadores es mas efectiva que la magnitud del premio otorgado por el alto rendimiento. Es decir, la empresa logra mayores resultados cuando distribuye en el tiempo sus reconocimientos que cuando los concentra para una ocasión especial.

Un sistema adecuado de reconocimientos permite a la empresa formar triunfadores con una personalidad progresista. No se trata entonces de comprar el desempeño excelente sino de promover el desarrollo de los talentos humanos en el trabajo.

Los incentivos bien diseñados logran que la remuneración sea realmente equitativa, es decir, asignada de acuerdo con el rendimiento de los trabajadores. Si todo el esfuerzo en el área de remuneración se reduce a establecer los salarios que garanticen unos ingresos competitivos a los trabajadores, sin importar su desempeño laboral, la empresa enfrentará el riesgo de desestimular el desempeño excepcional, lo cual conduce a la conformación de una fuerza laboral mediocre, compuesta por personas con tendencia a realizar el menor esfuerzo posible para obtener la remuneración que está garantizada por la escala o curva salarial de la empresa. Esto quiere decir que la elaboración de una escala salarial no garantiza por sí sola una remuneración equitativa. Lo anterior ha hecho pensar que lo importante no es cuanto paga la empresa a sus trabajadores, sino como lo paga.

Con frecuencia las empresas remuneran a su grupo de ventas mediante un sistema de incentivos, generando descompensaciones que contaminan su ambiente laboral. Parte de la solución de este problema se logra estableciendo un sistema de incentivos general sobre la base de objetivos colectivos.

Para concluir éste capítulo podemos decir que un buen sistema de remuneración debe reunir las siguientes características:

• Suficientemente motivador para lograr el objetivo principal de ésta importante función de la Gestión del Talento Humano, que es fundamentalmente la de mantener una fuerza laboral satisfecha y eficiente.

• Equitativo, lo cual implica que el sistema debe tener políticas para asegurar que la remuneración sea relacionada con el desempeño y con la importancia relativa de los cargos.

• Competitivo, para que la empresa pueda atraer y mantener las personas con los talentos requeridos, que se consigan en el mercado laboral.

• Económicamente factible, es decir debe consultar con la capacidad económica de la empresa.

• Conocido y aceptado por los trabajadores.

• Ajustado a las normas legales y éticas.

• Contener procedimientos y políticas flexibles, que permitan decidir asuntos como los aumentos salariales y la reclasificación de cargos. 
 
 

 

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CAPÍTULO 11
LA GERENCIA PARTICIPATIVA


Las organizaciones que aspiran a renovarse desde adentro en lugar de depender de las ideas ajenas, necesitan abrir oportunidades para permitir la aplicacion de la diversidad de talentos que poseen sus integrantes. La importancia de las contribuciones creativas de los trabajadores es cada vez mas reconocida en el ambito de los negocios.

En las organizaciones tradicionales las decisiones necesarias para superar los problemas que obstaculizan su óptimo funcionamiento las toman sus directivos. Son los gerentes, jefes y supervisores quienes tienen la autoridad para escoger los cambios tendientes a mejorar los resultados de sus áreas de responsabilidad y comunicárselos a los subalternos en forma de órdenes, para su operacionalización.

En éste estilo de conducir las organizaciones hay una clara separación entre la toma de decisiones en cabeza de los dirigentes y su posterior implementación a cargo del personal operativo. Es decir, una minoría de la compañía, (aproximadamente el 10% de sus integrantes) utiliza los conocimientos, experiencia y talentos para identificar, analizar y resolver los problemas que afectan a toda la empresa, mientras al resto de la fuerza laboral sólo se le pide que utilice las manos y los pies para poner en práctica las instrucciones de los directivos, normalmente ubicados a una considerable distancia del sitio en donde ocurren los problemas y aparecen sus causas.

El marginamiento de la mayoría de los integrantes de la empresa del proceso de solución de problemas origina poco compromiso y motivación de parte de estas personas. Lo anterior explica el desfase entre lo que ordena el directivo y lo que realmente se logra por efecto de la implementación por parte de personas que forzosamente conocen la situación que se pretende mejorar pero que no han tenido oportunidad de intervenir.

En otras palabras, la empresa tradicional desaprovecha gran parte del potencial de su personal, al utilizar solamente su capacidad física, dejando que su mente permanezca ociosa cuando no es utilizada para fines destructivos dentro de la misma empresa.

La globalización de los mercados hace cada vez más difícil la supervivencia de las empresas que se dan el lujo de despreciar los talentos de la mayoría de los trabajadores para resolver sus dificultades y aprovechar las oportunidades. Seguramente sólo lograrán superar la competencia a base de productividad las organizaciones que decidan crear las condiciones para incrementar la participación de todos sus integrantes en el proceso de solución de problemas.

En éste capítulo estudiaremos la justificación de la participación, las diferentes formas participativas y las dificultades que deben superar las organizaciones para lograr una intervención eficiente de sus trabajadores.


DEFINICION

La Gerencia Participativa es considerada como un estilo de dirección que Involucra a los trabajadores de base (sin mando) en cualquiera de las tres alternativas siguientes:

• En el proceso de toma de decisiones, es decir en la identificación del problema, análisis de las posibles causas y escogencia de las mejores soluciones.
• En el sistema administrativo, lo que significa intervenir en la planeación, organización, coordinación, dirección y control de las diferentes actividades de la empresa.
• En las utilidades y/o propiedad de la empresa.

Es claro que la Gerencia Participativa no consiste en la delegación de todos los problemas a los subalternos para simplificar el trabajo de los directivos, ni tampoco significa pasarle a los colaboradores sólo las dificultades más insignificantes. Mucho menos equivale a "participarles" a los subalternos las decisiones que se han tomado o a "venderles la idea" mediante manipulaciones que hagan parecer como si la decisión fuera de los colaboradores.

. Como sucede que los obstáculos que deben superar las organizaciones en búsqueda de su excelencia, son suficientes y variados, entonces habrá posibilidad de distribuirlos entre los directivos y sus colaboradores, de tal manera que todos los integrantes de la empresa tengan la oportunidad de desarrollar y aportar conocimientos, experiencias y talentos en el mejoramiento continuo de sus respectivas áreas de trabajo.

Si bien es cierto que la dirección de la empresa es la principal responsable de los esfuerzos por mejorar la productividad, también le corresponde la tarea de crear las condiciones en las cuales sus colaboradores intervengan activamente para identificar y superar las dificultades que existen para cumplir la misión de la Institución.


IMPORTANCIA DE LA PARTICIPACIÓN

Cada día las instituciones admiten más que sus problemas no los solucionan las máquinas, tecnología y demás recursos económicos, por sí solos, sino que es la energía humana con sus conocimientos, experiencia y talentos, canalizados a través de la Gerencia Participativa, la que puede jalonarlas hacia los niveles superiores de competitividad.

A medida que la competencia se agudiza y las tareas se hacen mas interconectadas; las organizaciones dependen mas del trabajo en equipo.

De otra parte, los trabajadores exigen mayores espacios de autonomía para satisfacer sus necesidades de desarrollo y pertenencia.

La Gerencia Participativa ofrece las posibilidades de satisfacer tanto las necesidades de pertenencia y desarrollo de los talentos de los trabajadores como los requerimientos de soluciones creativas que tiene la empresa.

El reto que ofrece la solución de los problemas empresariales constituye una fuerza motivadora para los trabajadores, de modo que la Gerencia Participativa mejora la motivación de la fuerza laboral.

La participación en la toma de decisiones estimula la aceptación, por parte de los trabajadores involucrados, de los cambios que deban implementarse para superar las situaciones indeseables, y los compromete con los resultados que se esperan obtener a través de dichas innovaciones. Además, mejora las comunicaciones y relaciones entre los directivos y sus colaboradores.

En síntesis, la creación de espacios de participación permite el desarrollo y aprovechamiento de los talentos humanos con evidentes beneficios tanto para la empresa como para sus integrantes, en términos de desarrollo de personal, compromiso, buenas relaciones interpersonales y mejoramiento de la productividad.


FORMAS DE PARTICIPACIÓN
 
Las organizaciones pueden concretar la función de Gerencia Participativa mediante
diferentes mecanismos que vinculan a los trabajadores con la vida de la empresa. A
continuación se presenta una breve descripción de las formas participativas más conocidas.

Buzón de sugerencias: mediante ésta modalidad los trabajadores son incentivados a presentar por escrito sus sugerencias para mejorar alguna situación laboral. Las ideas propuestas son depositadas en una caja colocada para tal efecto y son evaluadas por un comité. Usualmente la empresa otorga recompensas económicas y simbólicas, proporcionales a la importancia de la propuesta.

Sindicato: ésta modalidad organizativa de los trabajadores les ofrece la
posibilidad de intervenir notoriamente en el funcionamiento de la empresa. A través de la negociación colectiva, el sindicato puede establecer o modificar diferentes condiciones laborales; en especial las que tienen relación con remuneración, horarios de trabajo, salud ocupacional, seguridad, trámite de reclamos y servicios de bienestar. Cada vez los sindicatos son más activos para buscar mediante la negociación colectiva, mayor intervención en el funcionamiento de las organizaciones.

Grupos primarios: están constituidos por el gerente/supervisor y sus
colaboradores, quienes se reúnen periódicamente para intercambiar libremente opiniones sobre las condiciones de trabajo en su área. Utilizan la técnica de la lluvia de ideas consistente en que cada integrante del grupo expresa su pensamiento en forma espontanea y sin temor a ser evaluado por lo que dice, hasta que todos hayan agotado sus ideas sobre la situación a mejorar, que para el caso de los grupos primarios puede variar desde asuntos cotidianos hasta problemas especiales. El jefe recoge las diferentes opiniones y las utiliza a su discreción.

Administración por objetivos: ésta modalidad participativa consiste en:

- Establecimiento de los objetivos para cada una de las áreas o unidades operacionales de la empresa, en concordancia con la misión de la Institución.
- Fijación de los objetivos para cada uno de los integrantes de la empresa.
- Determinación de las acciones y recursos necesarios para lograr los objetivos de los integrantes y áreas de la empresa.
- Establecimiento de un sistema de reconocimientos por el logro de los objetivos
alcanzados.

La fijación de los objetivos, actividades y recursos correspondientes para cada cargo, es el resultado de un proceso participativo en el cual el trabajador acuerda con su jefe inmediato el compromiso con las metas de su área y la misión de la empresa.

Si bien es cierto que éste proceso de negociación se desplaza desde arriba, comenzando por la determinación de la misión y metas superiores de la institución, también es válido que sea posible el replanteamiento tanto de la misión como de los objetivos estratégicos como resultado de los acuerdos y compromisos entre los trabajadores y sus directivos, lo cual significa que el proceso es de doble vía: de arriba hacia abajo y viceversa.

Comités: estos grupos de personas son conformados para diferentes propósitos y con la participación de trabajadores de diferentes niveles. Con frecuencia las organizaciones conforman comités para manejar los asuntos relacionados con la salud ocupacional y para atender los reclamos de los trabajadores.

Los comités son uno de los organismos más utilizados por las organizaciones para lograr algún grado de cooperación de sus integrantes en la solución de diferentes problemas, y constituyen un canal de comunicación entre los trabajadores y la dirección de la empresa.

Desarrollo organizacional. Esta estrategia administrativa es definida por French y
Bell como: "un esfuerzo a largo plazo tendiente a perfeccionar los procesos de resolución de problemas y de renovación de la empresa, aplicando una administración más participativa y eficiente, basada en la forma de pensar de la organización, haciéndose especial hincapié en la cultura de grupos específicos de trabajo, contando con la ayuda de un agente de cambio o catalizador y mediante el empleo de la teoría y la tecnología de las ciencias aplicadas de la conducta, incluso la investigación de las actuaciones"

Los orígenes del desarrollo organizacional se remontan a 1957 cuando Douglas McGregor proclama el principio de integración según el cual es posible la creación de condiciones para que todos los integrantes de la institución puedan alcanzar sus propios objetivos, al dirigir sus esfuerzos hacia el éxito de la compañía.

El proceso del desarrollo organizacional se basa en la investigación de las actuaciones que es una adaptación del método científico para la solución de los problemas empresariales. Este proceso consta de cuatro componentes básicos:

a) el diagnóstico o identificación del problema;
b) la formulación de opciones de solución mediante la determinación de las posibles
causas; c) la implementación de la decisión tomada y
d) la evaluación de resultados.

Mediante técnicas propias del desarrollo organizacional se logra la participación
colectiva de los trabajadores en cada una de las etapas del proceso de solución de
problemas.

Varias de las técnicas y principios creados por los promotores del desarrollo
organizacional están dirigidas hacia la creación del ambiente que facilite la intervención eficiente de los trabajadores en el mejoramiento de la institución.

En síntesis, el desarrollo organizacional es básicamente una estrategia de mejoramiento continuo mediante la solución científica de los problemas de la empresa, con la participación de todos sus integrantes, organizados en grupos pequeños. En este sentido, es básicamente equivalente al Kaisen japonés o Gestión Total de Calidad, considerado por algunos como la clave del éxito competitivo japonés durante la segunda mitad del siglo pasado.

La gestión total de calidad. Es una estrategia avanzada de participación de todos
los integrantes de la compañía en la identificación, análisis y solución de los diferentes obstáculos que dificultan la satisfacción de las necesidades del cliente. Entre los mecanismos participativos que utiliza ésta estrategia gerencial están los círculos de calidad. Creada en el Japón con el nombre de Control Total de Calidad, es vista en el mundo como un recurso efectivo para desarrollar las empresas y sus integrantes. 
 
Círculos de calidad. Son grupos de trabajadores de una misma área de la empresa
que se reúnen periódicamente para identificar, analizar y resolver problemas de sus áreas
de trabajo, mediante una metodología adaptada del método científico.

Es reconocida la creatividad generada por estos organismos en términos de soluciones
prácticas para mejorar los servicios, productos, procedimientos y procesos de la empresa.

Por constituir un espacio de participación creativa para el mejoramiento continuo de la
empresa, son considerados como auténticos laboratorios de promoción de talentos humanos.

Equipos de trabajo. Son grupos de trabajadores conformados para encargarse de
proyectos o tareas circunstanciales y por lo tanto tienen un período de vida relacionado
con la tarea específica que se les encomienda.

Estos equipos de trabajo tienen carácter consultivo en la mayoría de los casos,
limitándose a formular recomendaciones a la dirección de la empresa. Constituyen un
mecanismo válido para lograr la cooperación de individuos con diferentes experiencias y
cuyas opiniones pueden enriquecer el proceso de solución de problemas.

Para maximizar su eficiencia, los equipos de trabajo deben:

 Establecer objetivos concretos y significativos, alcanzables mediante el esfuerzo
colectivo.
 Generar un clima de confianza mutua entre sus integrantes.
 Priorizar la cooperación en lugar de la competencia.
 Actuar en un ambiente que permita libremente cuestionar los paradigmas
tradicionales y ofrecer ideas originales aunque desafíen el sentido común.
 Utilizar los recursos digitales y plataformas del internet tales como chat,
email, calendario, etc. 
 
Redes laborales. La Revolución Digital presenta múltiples oportunidades para
incrementar la participación de los trabajadores en la innovación y progreso de las
organizaciones. Por ejemplo, la tecnología del internet permite a las empresas la creación
de sus propias redes de trabajo (intranet).

Las redes laborales son grupos de trabajadores de diferentes áreas de la empresa con
amplia diversidad de competencias, talentos y conocimientos. Contrario a lo que sucede en
los equipos de trabajo, estas redes virtuales no designan líderes formales ni son
responsables por resultados especificos. Son foros para el intercambio de opiniones,
conocimientos y experiencias de los integrantes de una misma compañía.

La opción que tienen los participantes de los equipos de trabajo de pertenecer a estas
redes laborales posibilita la transmisión de información y opiniones nuevas a la solución
de los problemas que encaran los equipos de la empresa.

La flexibilidad de las redes virtuales permite a los participantes complementar sus
talentos de liderazgo a base de conocimiento y cooperación.

Otro beneficio de las redes de trabajo es la oportunidad de descubrir la orientación de
aprendizaje de algunos de sus integrantes y con ello los talentos que usualmente no
aparecen en otros contextos mas limitados y tradicionales.

En definitiva, las redes laborales constituyen un recurso de los gestores del talento
humano para enriquecer las soluciones de los problemas, desarrollar liderazgo,
identificar, multiplicar y utilizar los talentos humanos en beneficio de las
organizaciones y sus integrantes. 
 
Plan Scalon. La propuesta inicial de Joseph Scalon, profesor del Instituto
Tecnológico de Massachussets, no es propiamente un método definido de trabajo, sino la noción según la cual el esfuerzo colectivo en todos los niveles de la empresa para analizar y resolver los problemas dentro de un ambiente de libertad de opiniones y críticas, desencadena una energía que incrementa la productividad en proporciones significativas.

Scalon desarrolló su idea central en una empresa siderúrgica norteamericana que enfrentaba las consecuencias de la gran depresión del siglo pasado, con resultados tan sorprendentes que en poco tiempo fueron aplicadas por otras organizaciones para superar dificultades aprovechando los talentos de sus propios trabajadores.

Scalon relacionó los aumentos en productividad obtenidos mediante la participación, con los beneficios económicos que reciben los trabajadores. Esto implica el establecimiento de medidas de productividad para cada sección de la empresa, que sirvan de base para recompensar el esfuerzo adicional del grupo.

La participación de los trabajadores en las utilidades de la empresa, incluida en el plan Scalon, se concentra en el pago de una bonificación global proporcional al incremento de las utilidades, el cual se reparte entre los trabajadores en relación con el salario y la antigüedad. Esta bonificación puede ser acumulada para pagarse en el momento del retiro del trabajador o convertirse en acciones, con lo cual el trabajador adquiere derechos de
propiedad de la empresa.

Por iniciativa de las organizaciones o como resultado de la negociación con los
sindicatos, la participación de los trabajadores en las utilidades o en la propiedad de la empresa es frecuente en varios países del mundo con resultados favorables para las dos partes.

Consejo de empresa. Estos mecanismos mixtos y en algunos casos paritarios, están constituidos por representantes de los empleadores y de los trabajadores. Fueron creados por ley en 1918 en Inglaterra. En 1946 se establecieron en Suecia los consejos de empresa en toda fábrica que empleara a más de 50 trabajadores, con el propósito de: "mantener una colaboración constante entre los empleadores y sus colaboradores para lograr el mejor nivel de producción posible; dar al personal la oportunidad de conocer los resultados económicos y financieros obtenidos por la empresa; trabajar en beneficio de la calidad en el empleo, de la seguridad, la higiene en el trabajo y de la satisfacción de los trabajadores; promover la formación profesional dentro de la empresa y en general las buenas condiciones de trabajo y producción"

La Organización Internacional del Trabajo (O.I.T.) recomendó en 1952 la
institucionalización universal de estos organismos paritarios de dirección empresarial, de acuerdo con la siguiente directriz: "Se deberán tomar medidas apropiadas para promover la consulta y colaboración entre empleadores y trabajadores en el ámbito de la empresa sobre
cuestiones de interés común que no estén comprendidas dentro del campo de acción de los organismos de negociación colectiva o que normalmente no sean tratados por otros organismos encargados de determinar las condiciones de empleo".

En algunos casos los consejos de empresa tienen carácter meramente consultivo, pero en otras circunstancias estos consejos adquieren el derecho a decidir sobre cuestiones importantes, con lo cual abren el camino a la cogestión de las organizaciones. 
 
La Cogestión. Esta modalidad administrativa concede a los trabajadores el derecho a participar con los empleadores, en igualdad de condiciones, en la planeación, organización, coordinación, dirección y control de la empresa.

Esta forma de participación avanzada fue propuesta inicialmente en Alemania en 1935, aunque solo después de la Segunda Guerra Mundial adquiere aplicación práctica, mediante una disposición legal aprobada por el parlamento alemán en 1951 y la cual estableció la representación paritaria de los trabajadores en los consejos de dirección de las empresas siderúrgicas y mineras. En 1976 una nueva ley extiende la cogestión a las grandes empresas alemanas mediante la creación de consejos directivos integrados por un número paritario de
representantes de los accionistas y de los trabajadores. El presidente de éste consejo es un miembro del grupo de accionistas y en caso de empate dispone de dos votos para decidir.

La Autogestión. Consiste en la administración de la empresa por parte de los
mismos trabajadores. En algunos casos los trabajadores son los propietarios de la empresa; en otros la empresa administrada pertenece al Estado.

El ensayo de autogestión comenzó en Francia durante el siglo pasado a través de las
cooperativas obreras de producción. Sin embargo la manifestación más concreta de
autogestión se presenta en Israel, cuando la Confederación General del Trabajo (Histadrut) empieza a combinar sus funciones sindicales con la dirección de importantes cooperativas y empresas de su propiedad.


GRADOS DE PARTICIPACIÓN

La revisión de los diferentes mecanismos existentes para promover el compromiso de los trabajadores subalternos en el funcionamiento de la empresa, nos permite observar la graduación de la participación que va desde su ausencia absoluta en los casos en que los individuos son tomados en cuenta sólo para darles órdenes, hasta extenderse a la intervención activa de los trabajadores en la toma de decisiones, administración y en los beneficios, pasando por niveles intermedios de intervención.

En la fase inicial sólo una minoría pensante tiene el privilegio de intervenir en la administración y beneficios de la empresa. Este grupo es constituido por los directivos o personal con mando. En éste tipo de organizaciones tradicionales, el proceso de solución de problemas está separado en dos partes: la toma de decisiones en cabeza de los directivos y la implementación de dichas decisiones en manos y pies del resto del personal.

En el esquema de transición, la empresa abre espacios moderados para que su personal subalterno tenga diferentes actividades participativas, como por ejemplo los grupos primarios y comités.

En la etapa avanzada, todo el personal está involucrado en la administración, toma de decisiones y beneficios de la empresa. En las organizaciones que han logrado un alto grado de participación, la mayoría del personal interviene en la identificación, análisis de posibles causas, toma de decisiones e implementación, es decir en el proceso racional de solución de problemas, como es el caso de las organizaciones que funcionan bajo la Gestión Total de Calidad.

En las organizaciones que alcanzan éste nivel de participación el poder y la responsabilidad de mejorar la productividad se distribuye entre todos sus integrantes

La diversidad de formas participativas y los diferentes grados de involucramiento de los trabajadores le permiten a la empresa probar los limites de sus talentos humanos.


DESARROLLO HISTÓRICO DE LA PARTICIPACIÓN

Evidentemente la participación de los trabajadores en la vida de las empresas no es nueva, sino que ha ido evolucionando desde la monarquía patronal existente en las primeras unidades de producción artesanal, hasta la aparición de manifestaciones avanzadas de democracia industrial, concepto éste cuya concreción plena persiste como un ideal de las organizaciones modernas.

En la sociedad pre-industrial la situación del artesano es de total subordinación al patrón. Bajo la creencia de que el ser humano se oponía al proceso productivo, éste debía realizarse "contra" el trabajador, en lo que se considera como expresión del trabajo forzado.

En los comienzos de la era industrial (sociedad industrial I) persiste la concepción del ser humano como un obstáculo al proceso productivo y como tal su participación debería ser nula. Sin embargo con la aparición de los sindicatos a mediados del siglo XIX los trabajadores adquieren un espacio para la participación en la vida de las organizaciones empresariales, contra la voluntad del patrono. Es entonces lo que se puede designar como la participación forzada.

En la llamada sociedad industrial II, (1900-1950), surge el concepto de recurso humano bajo la creencia según la cual el ser humano es un medio o factor de producción. Esto es indudablemente un avance con respecto a la concepción anterior del trabajador como un opositor al proceso productivo y significa que ahora la empresa debe trabajar con su gente y no contra ella. Surge  un movimiento para tener en cuenta lo considerado entonces como el más valioso de los recursos de producción: el ser humano.

Taylor en su famosa obra: "Los principios de la administración científica", publicada en 1911, enuncia los fundamentos de la administración científica como las nuevas funciones del administrador. En el tercero de estos principios, Taylor destaca la participación recomendando: "la cooperación entre la administración y la mano de obra para realizar el trabajo de acuerdo con el método científico".

Elton Mayo, Kurt Lewin y demás pioneros del estudio del comportamiento humano dentro de las organizaciones, abren el camino para la participación de los trabajadores, a través de mecanismos como los grupos primarios, el buzón de sugerencias, los comités, los equipos de trabajo especiales, la administración por objetivos y el plan Scalon.

Durante la sociedad industrial III (a partir de 1950) surge la concepción del ser humano como el fin o propósito último del proceso productivo. lo que significa que las organizaciones ahora trabajan "para" el Hombre, no "con" ni mucho menos "contra" el mismo. Esta noción humanista de las organizaciones ha sido puesta en práctica por muchas organizaciones exitosas. Philip Crosby (29) resume ésta filosofía empresarial diciendo: “Si cuidamos nuestros clientes y nuestros empleados, los demás elementos de la empresa se cuidarán solos.”

Como una expresión concreta de ésta filosofía, que incluye principios como los de pertenencia e integración de los trabajadores a la empresa, aparecen formas participativas como el desarrollo organizacional, la cogestión, la autogestión, los círculos de calidad y el control total de calidad japonés.


CONDICIONES NECESARIAS PARA LA PARTICIPACION

La vinculación activa de los trabajadores de base al desarrollo de la empresa no surge espontáneamente. A pesar del reconocido beneficio que puede significar tanto para la compañía como para sus integrantes, el establecimiento de cualquier mecanismo participativo exige un clima propicio para su funcionamiento eficiente.

Las organizaciones que establecen alguna forma de participación sin haber creado previamente las condiciones necesarias para su operación. asumen el riesgo de recibir una pobre respuesta de los trabajadores, pues existen diferentes obstáculos que deben ser removidos para lograr la intervención eficiente de los trabajadores en la vida de la compañía.

Se presentan dificultades a la participación de parte tanto de los directivos como de los demás trabajadores de la institución y de su entorno.

La legislación laboral que enfatiza el carácter subalterno del trabajador y algunas características culturales como el individualismo y la falta de una educación para la participación, atentan contra la colaboración de la gente. La subvaloración del concepto de “‘problema” impulsa a ocultar las dificultades, en lugar de apreciarlas como una oportunidad para probar las capacidades individuales y colectivas.

En la empresa existen múltiples obstáculos como son el énfasis excesivo en la autoridad, la poca estabilidad en el trabajo y la ausencia de reconocimiento a la participación y en general al desempeño excepcional.

El desconocimiento de las diferentes formas y ventajas del trabajo participativo es el obstáculo más frecuente que aparece tanto en los directivos como en los trabajadores de base.

La posibilidad de alcanzar cada vez mayores niveles de participación dependerá de la creación en la empresa y en la sociedad en general, de condiciones que superen las dificultades que acabamos de identificar. Desde luego que la responsabilidad social de las organizaciones les debería llevar a contribuir en la formación de una cultura participativa, mediante un proceso educativo a largo plazo. Mientras esto ocurre, las empresas pueden crear condiciones para superar las dificultades específicas que aparecen en su interior. Estas son algunas de las condiciones favorables para incrementar la participación:

• Asegurar que la misión, visión y valores de la empresa sean compartidos por todos sus integrantes. Esto se logra mediante la eficiente implementación de la función de socialización.

• Diseñar un proceso de cambio planeado para evitar la confusión que produce la introducción de varias innovaciones en corto tiempo.

• Orientación de los esfuerzos de capacitación para convertir los directivos en líderes empresariales que recurran cada vez más a la motivación en lugar de la autoridad, para lograr sus propósitos.

• Desarrollo de planes de entrenamiento dirigidos a mejorar las habilidades para delegar y capacitar al personal en la utilización del método racional de solución de problemas.

• Implementación de campañas educativas e informativas para capacitar a todo el personal en la formación de equipos de trabajo y en la implementación de los cambios tendientes a mejorar los actuales resultados.

• Establecimiento de políticas tendientes a reducir el índice de rotación del personal, de tal manera que se logre mantener una fuerza laboral estable y comprometida con la misión de la empresa.

• Creación de un sistema de reconocimientos para estimular la participación eficiente de todos los trabajadores en la solución sería de los problemas de la empresa. El conocido tratadista de temas gerenciales, Alvin Toffler (30) sostiene: "Si usted no recompensa la gente por hacer cambios, entonces todo lo demás es hipocresía o estupidez. Si existe algo que un directivo deba hacer es idearse formas de recompensar a los autores de los cambios"

• Promoción de principios que valoren la innovación, el espíritu de grupo, la cooperacion, la libre discusión de las opiniones, los conflictos basados en ideas de trabajo y la toma de decisiones por consenso.

Como puede verse, la generación de una actitud participativa de los trabajadores no es la resultante de acciones aisladas y cortoplacistas, sino el producto de un proceso planeado y continuo.

Después de revisar el concepto de participación junto con los diferentes mecanismos a través de los cuales se concreta ésta función del proceso directivo y los requisitos necesarios para su implementación, se puede concluir que la apertura hacia la Gerencia Participativa ha de ser gradual y cuidadosamente ejecutada mediante la combinación de diferentes formas participativas, previa la creación de condiciones que faciliten su funcionamiento en la empresa.

Al lograr la empresa la intervención activa de los trabajadores de base, los directivos tienden a ocuparse de los problemas críticos y de mantener cada vez mayores niveles de participación hasta alcanzar el pleno potencial de sus talentos humanos y en consecuencia de su productividad.

Creando suficientes espacios de participación, los gestores del talento humano incrementan la utilización de los diversos talentos para beneficio de las empresas y sus colaboradores.

Las organizaciones requieren diferentes opciones de participacion para múltiples propósitos. Pero también es cierto que la formación de estos espacios participativos representa algunos riesgos como los conflictos interpersonales, la excesiva competencia entre sus integrantes y pérdida de recursos. Esto exige el desarrollo de líderes con mentalidad proactiva, dispuestos a compartir el poder para resolver los problemas del área antes de que estos le congestionen su agenda gerencial y comprometan la estabilidad de la empresa. 
 

 

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CAPÍTULO 12
LIDERAZGO


Probablemente la mayoría de los lectores de éste libro acarician la idea de inspirar e influenciar a las personas que están a su alrededor para que hagan lo que tienen que hacer con responsabilidad, entusiasmo, compromiso y eficiencia. De mi parte, espero que al terminar la lectura del presente capítulo, usted amable lector(a), se encuentre en mejores condiciones para desempeñar la posición de liderazgo que le corresponda asumir, ya sea en el hogar, el trabajo o en la Comunidad.

El liderazgo es escaso e indispensable para el cumplimiento de la misión de las organizaciones. Especialmente en las economías emergentes, pocas empresas admiten que tienen los lideres suficientes para alcanzar las metas estratégicas.

Aunque el tema no es nuevo, los tiempos difíciles que corren han renovado el interés de las organizaciones por los gerentes-líderes capaces de implementar estrategias participativas para impulsar la competitividad a base de creatividad y compromiso de todos sus colaboradores.

Las organizaciones necesitan que sus dirigentes ejerzan un liderazgo eficiente frente a sus colaboradores, pero al mismo tiempo la turbulencia de las crisis y las complejidades de los cambios del mundo actual complican la acción de los líderes. Por esto, el reto de dirigir las personas es cada vez mas exigente en términos de talentos, competencias, valores y actitudes. La buena noticia es que existen diferentes teorías y prácticas que bien aplicadas pueden convertir las personas en los gerentes-lideres que tanto requieren las organizaciones modernas para subsistir y avanzar.

El liderazgo convierte los grupos humanos en equipos de trabajo. La diferencia está dada en términos de la eficiencia con que estos dos elementos sociales resuelven los problemas que obstaculizan el logro de sus objetivos. Esta eficiencia es promovida por el desarrollo de las capacidades de liderazgo de sus integrantes. Además, los equipos de trabajo exigen a cada uno de sus integrantes el desempeño continuo y alternado de los roles de líder y seguidor.

El grupo de trabajo está compuesto por un “jefe” y varios subalternos, desaprovechándose así los talentos de la mayoría de sus integrantes. A diferencia de lo anterior, en el equipo de trabajo prevalece la relación líder-colaboradores pues a su interior surgen diferentes actividades de liderazgo por parte de todos sus integrantes, dependiendo de las dificultades y circunstancias que enfrenta. Uno de los principales retos del gerente-líder es aumentar la sinergia de su equipo de trabajo mediante el desarrollo de las diferentes competencias de liderazgo de sus integrantes. Por esta razón, la eficiencia de los equipos de trabajo es cuestión de liderazgo.

Un liderazgo torpe contamina el clima organizacional y atenta contra la eficiencia de las organizaciones. Estos son algunos de los indicadores de pobre liderazgo que facilitan la subutilización y pérdida de los mejores talentos de las empresas:

o   Falta de reconocimiento al trabajo excepcional. El gerente le teme más al colaborador de desempeño excelente que a la competencia, negándose a reconocer sus talentos.

o   Escasa confianza en los colaboradores. El supervisor mantiene un estricto control de las personas que ha escogido como sus subordinaados, para asegurar su dedicación exclusiva al trabajo.

o   La docilidad se valora más que la iniciativa. El jefe necesita autorizar cualquier actividad poco convencional por temor a perder autoridad.

o   Imposición de un rígido código de conducta laboral, incluyendo multiplicidad de normas que el jefe utiliza para amedrantar a los subalternos.


El propósito de éste capítulo es presentar una síntesis de la evolución del concepto de liderazgo y las diferentes propuestas para ejercer exitosamente ésta función. Se hará con espíritu crítico pero integrador. Es decir, sin descalificar ninguna de las diferentes visiones del tema pues subsiste la creencia según la cual el gerente-líder debe hacer uso de múltiples teorías, estrategias y prácticas para realizar su importante y compleja tarea.


DEFINICIÓN

El Liderazgo es la actividad mediante la cual se ejerce influencia sobre un grupo de personas para lograr su participación activa y entusiasta en el logro de objetivos comunes.

El Liderazgo implica entonces la motivación y dirección del comportamiento de las personas para alcanzar los resultados con los cuales el equipo está comprometido. Es importante entender que el auténtico líder establece relaciones mutuamente benéficas con sus seguidores al compartir sus intereses.

El dirigente moderno, además de idoneidad técnica para identificar problemas, aprovechar oportunidades, determinar objetivos, localizar recursos, asumir responsabilidades, asignar labores y controlar resultados, deberá aplicar una combinación de talentos, competencias, valores, actitudes y hábitos para lograr el involucramiento y compromiso de sus colaboradores.

El líder ejerce su influencia sobre el resto de los integrantes sin utilizar la autoridad que pueda tener su cargo. Es más cuestión de valores, empatía, inspiración y confianza que de poder, intimidación y manipulación.

La explicación de las razones por las cuales una persona se convierte en líder ha sido preocupación permanente de las empresas y de los especialistas en comportamiento organizacional. Veamos los principales enfoques del tema:


CUALIDADES DEL LÍDER

Los intentos sistemáticos por comprender el liderazgo se iniciaron con la identificación de las cualidades personales que caracterizan a los líderes. Algunos de los atributos que han sido asociados con los líderes son:


  •      Amabilidad
  •     Actitud de servicio
  •      Benevolencia
  •     Capacidad de aprendizaje
  •     Capacidad para analizar sus propios pensamientos y sentimientos
  •     Capacidad de comunicación
  •     Capacidad de razonamiento
  •     Capacidad para solucionar problemas
  •     Capacidad para analizar los hechos sin juzgar las personas.
  •     Capacidad para enfrentar las condiciones adversas.
  •     Carisma.
  •     Concentración.
  •     Confiabilidad
  •     Creatividad
  •     Empatía
  •     Extroversión
  •     Habilidad para establecer relaciones personales
  •     Idoneidad
  •     Integridad
  •     Inteligencia emocional.
  •     Optimismo.
  •     Percepción
  •     Seguridad en si mismo
  •     Tenacidad para alcanzar logros significativos
  •     Vitalidad


Algunas de estas fortalezas que distinguen a los lideres son congénitas (talentos) y otras adquiridas (competencias), lo cual genera consenso alrededor de la creencia según la cual los lideres nacen y se hacen. En otras palabras, una persona puede tener ciertos talentos que le predisponen para ejercer liderazgo, y a su vez puede adquirir varias competencias complementarias mediante entrenamiento.

Según éste enfoque del liderazgo, las personas obtienen su condición de líderes como resultado de una combinación de talentos y competencias complementarias, de la misma manera como se ejercen otros roles organizacionales. .

Aunque no existe un listado único de cualidades particulares de los líderes, si se han encontrado algunos rasgos prevalentes entre estas personas. Por ejemplo, la empatía es consideradaa como una característica distintiva de los dirigentes exitosos. La empatía es definida como la capacidad del ser humano para percibir la situación de otras personas, incluyendo sus talentos, debilidades, valores, actitudes, necesidades y sentimientos.

Relacionada con la empatía, la inteligencia emocional es también reconocida como una cualidad que distingue a los lideres de los seguidores. La inteligencia emocional es entendida como la capacidad del individuo para entender sus propias emociones junto con los estados emocionales de las personas con las cuales se relaciona, y procesar ésta información para orientar su comportamiento.

Aunque la empatía y la inteligencia emocional están asociadas con la condicion de lider, es preciso aclarar que la posesión de ninguno de los dos atributos garantiza por si mismo el liderazgo funcional.

Los individuos que utilizan la empatía e inteligencia emocional para manipular a los demás, en beneficio exclusivo de sus intereses personales, son los dirigentes narcisistas que contaminan su entorno.

Al contrario, la actitud de las personas que se apoyan en su capacidad de percibir los talentos, debilidades, sentimientos, necesidades, actitudes y demás condiciones de sus colaboradores, para ayudarles a cumplir su misión, es distintiva de los líderes que contribuyen al crecimiento de las organizaciones y al bienestar de la Comunidad.

Esta actitud de servicio de los lideres les permite construir dentro de sus equipos de trabajo una red de cooperadores que se aglutina mediante el principio de reciprocidad según el cual, quien mas da más recibe apoyo de los demás para cumplir su misión. De ésta manera el equipo será exitoso mientras se desarrollan sus integrantes. 
 
El llamado “líder servicial” atiende las necesidades del grupo. Es capaz de colocar el bienestar de la Comunidad por encima de sus objetivos personales. 

Diferente a lo anterior, el líder narcisista se esfuerza habilidosamente por conseguir sus intereses egoístas, despreciando las necesidades de sus dirigidos.

En un estudio realizado entre 126 presidentes de corporaciones norteamericanas sus autores han encontrado lo siguiente:


  • Comparado con el liderazgo narcisista, el liderazgo servicial demuestra mayores resultados en términos de rendimiento económico.
  •     
  • Cuando el máximo ejecutivo de la empresa ejerce un liderazgo servicial su empresa es mas exitosa.


Una conclusión práctica de lo anterior es la importancia de asegurar que todos los dirigentes de la empresa consideren mas las reales necesidades de los colaboradores que sus propias ambiciones. 


MÉTODOS DE LIDERAZGO

Al no encontrarse una personalidad distintiva que garantice un liderzgo efectivo, la búsqueda se ha dirigido a identificar los comportamientos o prácticas que realizan los líderes, especialmente de las organizaciones exitosas. Surgió entonces una variedad de propuestas para asimilar por parte de las personas con aspiraciones de liderazgo.

Desafortunadamente éste enfoque del liderazgo introdujo algunas confusiones. En primer término los autores de los libros sobre el tema utilizaron el término "principio" para anunciar las prácticas que muchas personas realizan para guiar un grupo hacia resultados esperados. El lector podrá encontrar desde “Los tres principios del Liderazgo” hasta “Los 12 principios de Liderazgo” como recetarios para hacerse líder. Aunque estos títulos de libros han demostrado ser efectivos comercialmente, han introducido confusión con respecto al enfoque del liderazgo centrado en principios que discutiremos más adelante. Desde ya se puede advertir que no es lo mismo principios de liderazgo que liderazgo por principios.
 
Como en el caso de la búsqueda de los rasgos de personalidad, los estudiosos del tema han encontrado múltiples métodos que utilizan los líderes de equipos eficientes. Algunas de las prácticas recursivas a considerar por las personas interesadas en mejorar su capacidad de liderazgo son:


• Explique claramente a sus colaboradores la congruencia existente entre la misión de la empresa y la misión de su equipo de trabajo.

• Comparta con sus colaboradores los valores que rigen su comportamiento, buscando un intercambio constructivo de los mismos.

• Estimule la expresión y confrontación de las ideas relacionadas con el mejoramiento de los procedimientos de trabajo.

• Identifique una cualidad de un líder exitoso. Observe como la ejerce ésta persona y como puede usted adquirirla.

• Analice sus pensamientos y sentimientos para hacer los ajustes necesarios.

• Valore los talentos de sus colaboradores y mantenga una actitud compasiva de sus debilidades.

• Reconozca que nada se logra intentando mejorar a los demás mientras no cambiemos nuestros viejos paradigmas y conceptos.

• Reúnase periódicamente con su equipo de colaboradores para identificar, analizar y resolver los problemas de su área, utilizando un método racional de causa-efecto.

• Suministre a su equipo de trabajo la autonomía y recursos necesarios para resolver los problemas de su área.

• Identifique las opiniones de sus colaboradores con respecto a las condiciones de trabajo. Trate de conocer lo que entusiasma y disgusta a los integrantes de su equipo de trabajo.

• Realice reuniones periódicas para verificar lo que su equipo de trabajo está haciendo y lo que debe hacer para alcanzar los objetivos comunes.

• Aproveche toda oportunidad para aprender y progresar. Asuma riesgos calculados y despliegue sus mejores cualidades en la corrección de los errores que cometa.

• Realice reuniones frecuentes para celebrar los logros grandes y pequeños de su equipo de trabajo.

• Manténgase dispuesto a participar en equipos especiales de trabajo para aprovechar la oportunidad de mejorar sus habilidades de comunicación y manejo de reuniones.

• Dedique cada día unos minutos de silencio y meditación para mejorar su inteligencia emocional.

• Tenga presente que usted es un modelo de conducta para sus colaboradores. Su profesionalismo servirá de ejemplo para el resto del equipo de trabajo. 
 
 
ESTILOS DE LIDERAZGO

La búsqueda de los métodos que marcan la diferencia entre el líder y el no líder llevaron a los investigadores a proponer la existencia de dos estilos de liderazgo: a) Orientado a la tarea y b) Orientado a la gente.

La modalidad “Orientado a la tarea” está determinada por actividades como la planeación, organización, diseño de métodos, estructuración de funciones, establecimiento de mecanismos de control, etc. El líder orientado al trabajo dirige las actividades del grupo mediante su idoneidad técnica y dominio del área funcional correspondiente. Este estilo de conducción se asemeja bastante al papel del gerente tradicional.

La modalidad llamada “orientado a la gente” está caracterizada por la comunicación eficiente, la confianza mutua, respeto por las ideas de los colaboradores y consideración por sus necesidades. El líder orientado a la gente dirige su grupo mediante la empatía compasiva o capacidad para entender las reales necesidades de los demás, acompañada de la preocupación sincera por contribuir a su satisfacción.

El interés se concentró entonces en conocer cuál de los dos estilos de liderazgo era más eficiente. Los resultados de las investigaciones demostraron que tanto el uno como el otro estaban asociados con altos y bajos niveles de productividad, dependiendo de la situación que enfrenta el grupo.

Se pensó entonces que la solución era escoger el líder que mejor se adecuara a la situación o cambiar la situación para adaptarla al estilo del líder.

Ambas soluciones mostraron ser equivocadas pues tanto la persona como la situación evolucionan permanentemente y además, los dos estilos coexisten, en diferentes grados, en un mismo líder.

Liderazgo situacional

Sobre la base de la existencia de los dos estilos de liderazgo igualmente capaces de alcanzar altos y bajos resultados, dependiendo de la situación, Fred Fiedler (31) realizó una serie de investigaciones que lo llevaron a concluir :

a) Las características y habilidades requeridas por el líder están determinadas por la situación en la cual se desempeña;

b) Dentro de la compleja gama de cualidades personales exigidas al líder, la mas influyente es la percepción, entendida como la capacidad para comprenderse así mismo, a los demás y a su entorno.

La explicación corta del modelo situacional o contingente, propuesto por el investigador Fiedler es la siguiente: los líderes que tienen mayor capacidad para comprenderse a sí mismo, a su grupo y a las condiciones de trabajo, pueden escoger el estilo de liderazgo que mejores posibilidades de éxito tenga en una determinada situación.

Estudios posteriores han confirmado que los lideres necesitan utilizar dos competencias primordiales: Amabilidad e Idoneidad, siendo la amabilidad equivalente al estilo de liderazgo llamado “orientación a la gente” e idoneidad similar al estilo “orientado al trabajo”.

Se sugiere que el líder demuestre amabilidad primero porque así genera confiabilidad, lo cual facilita el intercambio de información con los integrantes de su equipo de trabajo quienes se sienten abiertos a colaborar en un ambiente trasparente.

Por lo contrario, la carencia de amabilidad puede comprometer la condición del líder, marginando a los que necesita conducir y distorsionando la evaluación de su idoneidad.

Liderazgo centrado en principios

El Diccionario de la Real Academia de la Lengua nos presenta la siguiente definición:

"Principio: Norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta. "

Los principios son entonces creencias básicas de aplicación universal que guían el comportamiento humano, independientemente del tiempo y las circunstancias.

Los impulsores del enfoque de liderazgo centrado en principios han preferido utilizar el término “valores” en lugar de “principios”, tal vez para marcar la diferencia con la terminología usada por los proponentes de los “secretos de liderazgo”, mencionados anteriormente, con lo cual se introduce mayor confusión en el tema. El uso del término “valor” ayuda poco en éste lío semántico, pues el significado que le asigna el Diccionario de la Real Academia de la Lengua es muy economicista.

El conocido autor Stephen Covey (32) es el principal proponente de este nuevo enfoque del liderazgo basado en principios, según el cual se puede alcanzar un efectivo liderazgo centrando las acciones y decisiones en un conjunto de principios que hayan sido probados en el tiempo.

Los principios conforman un código de conducta que genera confianza dentro y fuera de las organizaciones que los adoptan. Los líderes que actúan guiados por principios son predecibles y confiables, lo cual cohesiona a los equipos de trabajo.

Si bien es cierto que el liderazgo inspirado en principios es un paso extra que marca la diferencia entre los dirigentes tradicionales y los líderes modernos, ya en el siglo pasado los creadores del Desarrollo Organizacional propusieron un conjunto de principios para impulsar el crecimiento integral de las empresas.

El liderazgo por principios requiere que el líder máximo de la organización identifique sus ideas fundamentales sobre las cuales aspira guiar la empresa, y las comparta para alcanzar un consenso con sus colaboradores inmediatos. Este código ético así establecido sirve de base para la conformación de las metas, estrategias y procesos administrativos.

Los demás líderes deberán asimilar la ideología empresarial y alinear sus principios con los de la Institución, en un esfuerzo de concertación con los integrantes de sus equipos de trabajo. Es entonces cuando los principios se hacen más representativos de las personalidades que integran cada división de la empresa. De esta manera el liderazgo centrado en principios promueve la creación y transmisión de la cultura organizacional como parte de la identidad de cada empresa.

La congruencia entre los principios de la institución, de sus líderes y del resto de sus integrantes es una condición fundamental para que los dirigentes puedan inspirar en sus colaboradores un sentido de misión en búsqueda de objetivos comunes.

Para asegurar la comprensión y adhesión a los principios básicos, algunas organizaciones los divulgan entre su personal en volantes, tarjetas, seminarios, eventos sociales y otros medios de comunicación. La función de socialización juega un papel muy importante en la creación de condiciones favorables al liderazgo centrado en principios. Más aun, éstas empresas utilizan los principios como criterios de selección de su personal, buscando vincular aquellos candidatos que más coincidan con su ideología, sin perder la diversidad enriquecedora.

Algunos ejemplos de estos principios o valores que rigen el liderazgo en organizaciones modernas son:

• Junto con las metas organizacionales deberán poderse alcanzar metas personales, familiares y sociales.
• Respetamos la dignidad, conocimientos y talentos de nuestros semejantes.
• Hacemos lo que decimos y decimos lo que pensamos.
• Creemos en el trabajo en equipo como la mejor forma para aprender de los demás, resolver problemas y alcanzar resultados sostenibles.
• Las relaciones con nuestra Comunidad estarán regidas por los principios de igualdad, honestidad, transparencia y justicia.


ENTRENAMIENTO DE LÍDERES

Las organizaciones que descuidan la dimensión de liderazgo de sus gerentes corren el riesgo de enfrentar serios problemas.

Por ejemplo, una reciente investigación ha encontrado que el comportamiento abusivo de los supervisores y gerentes fomenta actitudes que atentan contra la productividad laboral, tales como el despilfarro de materiales, robo, daño de maquinaria, ausencias injustificadas y sabotaje.

El abuso de los superiores jerárquicos se concreta en el menosprecio o maltrato de sus colaboradores. Cuando esto sucede, los trabajadores interpretan que la empresa tiene poca valoración por ellos y su contribución.

Como resultado de esta percepción del comportamiento abusivo de los dirigentes, los trabajadores asumen una actitud de venganza, atentando contra la misión de la empresa.

Las organizaciones necesitan complementar el talento de liderazgo de sus dirigentes para que ejerzan la autoridad profesional en lugar de abusar del poder que se les otorga. La autoridad personal del líder exitoso se deriva de su talento y competencias complementarias, la cual es mas funcional que el poder de su posición jerárquica.

De modo que de lo que se trata es de desarrollar gerentes-lideres capaces de impulsar la productividad de sus equipos de trabajo hasta alcanzar un crecimiento sostenible de la empresa.

La buena noticia es que las diferentes habilidades y modalidades de liderazgo muestran no ser conflictivas ni excluyentes entre sí, lo cual facilita la preparación de líderes pues se cuenta así con una amplia gama de opciones para el mejoramiento del potencial de liderazgo de las personas, determinado por sus habilidades innatas o talentos.

Los equipos de trabajo son los laboratorios naturales de las organizaciones para desarrollar sus líderes. Su funcionamiento facilita la transmisión de métodos y cualidades de liderazgo entre sus integrantes. El rol de seguidor que deben realizar los integrantes de los equipos de trabajo los prepara también para asumir en un momento dado el liderazgo del equipo.

La capacidad de percepción de la situación es mejorable mediante la adquisición de conocimientos y habilidades específicas que permitan interpretar los hechos, identificar los problemas y aprovechar las oportunidades del trabajo que realiza el grupo. Esto hace parte de los programas de adiestramiento y capacitación.

El entrenamiento dirigido a mejorar la percepción de los demás y de sí mismo es esencialmente de sensibilización hacia las características y necesidades de los seres humanos, incluyendo las emocionales.

Se ha comprobado que la meditación promueve la inteligencia emocional, asociada con el liderazgo exitoso. Como todo cambio de hábito, la meditación requiere un gran esfuerzo de concentración y perseverancia pero trae sus beneficios. Existen bases científicas para sostener que las personas emocionalmente inteligentes buscan trascender a través del beneficio común. Saben encontrar significado en sus labores y transmitirlo a sus colaboradores. Son mejores integrantes de equipo y tienen mayor capacidad para enfrentar situaciones difíciles. En general, son más creativas e intuitivas.

Es evidente que el líder requiere desarrollar tanto su inteligencia racional como la inteligencia emocional para alcanzar la idoneidad técnica y humana que exigen sus responsabilidades.

El liderazgo por principios requiere diferentes métodos de entrenamiento para incrementar la identidad individual y de otra parte aumentar la capacidad de las personas para conectarse con un todo unificado y trascendente.

La tecnología del internet ofrece múltiples oportunidades para el desarrollo del liderazgo. Por ejemplo, la flexibilidad de las redes internas de trabajo (intranet) permite a los altos directivos con escasa disponibilidad de tiempo, identificar talentos de liderazgo y ofrecer consejería a los ejecutivos jóvenes que muestran interés por adquirir competencias complementarias de liderazgo.

Tal vez más que en ninguna época anterior, el desarrollo de las capacidades de liderazgo en las empresas es no solo una cuestión filosófica sino de sobrevivencia. Afortunadamente éste esfuerzo de las organizaciones por el desarrollo de sus trabajadores es un gran motivador pues tiende a cubrir las necesidades de crecimiento integral de los seres humanos.

Son diversas las opciones que tienen las organizaciones para conformar su alta dirección con gerentes-lideres, empezando por orientar las funciones de planeación, selección y entrenamiento alrededor de la identificación y promoción de los auténticos talentos de sus colaboradores. 
 
 
EL SUBPROGRAMA DE DIRECCIÓN DE PERSONAL

Aunque algunas funciones como la motivación y el liderazgo son de naturaleza poco estructurada, es importante establecer objetivos, políticas, procedimientos y presupuestos que aseguren una dirección de personal coherente y eficiente.

Veamos a manera de ejemplo los elementos de un subprograma para éste proceso de la Gestión del Talento Humano:

Objetivos. La Dirección de Personal se realiza con el propósito de mantener una Fuerza Laboral comprometida con la misión de la empresa.

Parte de los objetivos específicos de las funciones que componen éste proceso son:

A) Mantener un sistema de remuneración competitivo y justo.
B) Contribuir a la satisfacción de las reales necesidades de los integrantes de la institución.
C) Asegurar la participación activa de todos los trabajadores en la solución de las dificultades y aprovechamiento de las oportunidades de la Institución.
D) Retener los trabajadores mas talentosos y eficientes.

Políticas. Algunas de las directrices que pueden incorporarse en el subprograma de Dirección son:

a) Las promociones y traslados de personal se harán buscando la plena utilización de los talentos de los trabajadores.
b) La empresa mantendrá un sistema de incentivos para reconocer el desempeño excepcional de sus colaboradores.
c) Cada integrante de la empresa tendrá acceso por lo menos a un mecanismo de participación en la solución de los problemas de su área.
d) Nuestra institución procurará pagar por lo menos la escala de sueldos que prevalezca en el mercado laboral, para organizaciones similares.

Normas. Las normas que pueden promover la aplicación de éste subprograma son similares a las siguientes:

a) Toda evaluación del Clima Organizacional de la empresa deberá incluir una medición del grado de satisfacción de los trabajadores con relación a las tareas que realizan.
b) La empresa solo establecerá un servicio de bienestar laboral que sea respaldado por un estudio sistemático y participativo de las reales necesidades de los posibles beneficiarios del servicio.
c) Todo aumento de sueldo y reclasificación de cargos deberá ser aprobado por el Comité de Remuneración.

Presupuesto. El presupuesto del subprograma de Dirección deberá contemplar un estimativo de los costos del sistema de remuneración, junto con los recursos económicos previstos para el desarrollo de las actividades de motivación, liderazgo y participación.


Para cerrar ésta cuarta parte de la Gestión del Talento Humano es preciso entender que al ejecutar las funciones que componen el proceso de Dirección de Personal se enriquece el ambiente laboral con la participación de los trabajadores en la solución creativa de las dificultades que se presentan en el cumplimiento de su misión. Con la innovación de las estrategias motivacionales se avanza hacia la conformación de puestos de trabajo interesantes y retadores que inciten a sus ocupantes a incrementar la aplicación de sus talentos para el mejoramiento continuo de la competitividad de la institución. El estudio de la función de Liderazgo aporta elementos para la conformación de estilos de liderazgo personalizados a partir de los genuinos talentos de cada uno de los dirigentes de la empresa.





PARTE V  
CONTROL DE PERSONAL



Introducción


El control administrativo es entendido como el proceso de medición de los resultados que se están logrando para compararlos con lo planeado y aplicar las medidas correctivas que sean necesarias en caso de existir una desviación negativa entre lo alcanzado y lo esperado.

Como todo sistema, la Gestión del Talento Humano requiere ser controlada para conocer que tan bien está logrando su propósito y poder establecer los cambios que sean necesarios para mejorar los resultados.

El control de la Gestión del Talento Humano implica la existencia previa del Programa de Personal que posibilite comparar los resultados obtenidos contra los objetivos establecidos.

Las diferencias indeseables entre los resultados obtenidos y los objetivos establecidos constituyen los problemas que deben ser analizados para buscar sus causas y soluciones. De ésta manera el Control de Personal retroalimenta el sistema de la Gestión del Talento Humano y constituye una herramienta para su mejoramiento continuo.

En ésta parte del libro se analizarán las funciones que conforman el proceso de Control de Personal. La Evaluación del Desempeño es la función que sirve de control global por cuanto permite verificar el logro del propósito central del sistema de Gestion del Talento Humano, que es optimizar el desempeño de la fuerza laboral de la empresa.

Las funciones de Disciplina Laboral y Manejo de Reclamos permiten obtener mediciones indirectas y parciales del funcionamiento de la gestión humana, pues las acciones disciplinarias y los conflictos laborales son en gran medida indicadores de la motivación de la fuerza laboral.

La función de control específico de la Gestión del Talento Humano se ejerce mediante la Auditoría de Personal que comprueba el desarrollo de los subprogramas de cada uno de los procesos del sistema, lo cual puede conducir al replanteamiento puntual de los objetivos, políticas, normas, procedimientos y presupuestos del programa de personal.

Al concluir ésta parte final del libro, usted amable lector(a), estará en capacidad de realizar las siguientes actividades:

a) Proponer un método para la evaluación del desempeño del personal de una empresa. Justificar su propuesta.
b) Sugerir una técnica para la aplicación de sanciones disciplinarias para el personal de nivel operativo de una empresa. Justificar su propuesta.
c) Proponer un método para atender los reclamos de los trabajadores de una empresa.
d) Diseñar un subprograma de Control de Personal para una Empresa. 
 

CASO DE ESTUDIO

Elevadores S.A. presta servicios de mantenimiento y modernización de ascensores de diferentes marcas. A partir de 2010 amplió su actividad con el ensamble e instalación de ascensores de una marca de reconocimiento mundial.

Debido a éste nuevo frente de operaciones se hizo necesario un aumento en la planta de personal. La fuerza laboral requerida por la empresa es muy calificada y escasa, por lo que una persona con amplios talentos y competencias en el ensamble, instalación y mantenimiento de ascensores, es valorada por las empresas competidoras.

La empresa tiene establecido un sistema de evaluación del desempeño de los trabajadores del área operativa, que consiste básicamente en la calificación de los siguientes criterios:

1. Calidad del trabajo: se considera la utilización adecuada de componentes y herramientas, exactitud en las medidas y demás especificaciones establecidas para cada tipo de trabajo.

2. Eficiencia: es el grado de rendimiento del trabajador teniendo en cuenta: tiempo, costos y calidad del trabajo.

3. Relaciones con los clientes: éste factor mide las quejas y comentarios que han presentado los clientes por causa de la instalación y mantenimiento de los equipos.

4. Colaboración: es la disposición para prestar su servicio en casos de urgencia.

5. Puntualidad: indica el respeto a los horarios de trabajo y atención al llamado de los clientes.

Estos criterios tienen igual ponderación y cada uno consta de cinco grados para efecto de su puntuación:

Grado 1: pésimo
Grado 2: malo
Grado 3: regular
Grado 4: bueno
Grado 5: excelente

Cada trabajador es evaluado separadamente por su supervisor inmediato y por el gerente del área correspondiente (ensamble, instalación y mantenimiento). Posteriormente se reúnen los evaluadores para asignar por consenso, una calificación a cada trabajador. El puntaje global de cada trabajador se obtiene promediando las calificaciones asignadas en los cinco factores.

Esta evaluación se realiza en el mes de diciembre y sirve de base para aumentar los salarios, otorgar bonificaciones y despedir personal. Los trabajadores evaluados desconocen los detalles de la evaluación y solo se les comunica el resultado total de la calificación.

Los trabajadores que obtienen un puntaje mayor a 3.5 reciben un aumento salarial adicional al incremento colectivo que ofrece la empresa Este aumento por méritos se determina según una tabla que relaciona los puntajes de evaluación con el porcentaje del incremento salarial.

Los trabajadores que obtienen un puntaje superior a 3.0 pero inferior a 3.5 reciben una suma de dinero por una sola vez. Los trabajadores que obtengan un puntaje superior a 4.0 participan en la rifa de un plan de vacaciones. Los trabajadores que obtengan menos de 3.0 en la evaluación son despedidos de la empresa.

De otra parte, durante los últimos tres años el departamento de servicios al personal ha observado que la cantidad de quejas presentadas por los trabajadores ha aumentado anualmente en un 15%, en promedio. El tiempo que pierden los representantes del sindicato, los trabajadores y los directivos, por los trámites de los reclamos, afecta la productividad de la empresa.

El gerente general ha estado preocupado por los costos crecientes de la empresa y su baja productividad, lo cual podría provocar la pérdida de competitividad en el mercado.

El departamento de servicios al personal estudió todas las quejas presentadas durante el año pasado y proporcionó los siguientes datos:

Total quejas presentadas: 321

Distribución de las quejas por nivel en que fueron resueltas:

Supervisión:                           38
Gerencia media:                   105
Gerencia general:                 143
Tribunales:                            35 


Clasificación de las quejas:

Tema del reclamo                                       Cantidad

Sanciones disciplinarias                                  117
Diferencias por pago del tiempo extra              95
Evaluación del desempeño                                78
Asignación de turnos                                        31

Si usted, amable lector(a), fuera contratado como asesor del departamento de servicios al personal de la empresa, qué recomendaciones le haría? 
 
 

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CAPÍTULO 13
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO


Desde el inicio de éste libro se ha dejado claro que el propósito de la Gestión del Talento Humano es maximizar la productividad de las organizaciones mediante el mejoramiento continuo del desempeño laboral de sus integrantes.

Estudios confiables demuestran que la distribución del desempeño de los trabajadores de la mayoría de las organizaciones obedece la Ley de Pareto, según la cual aproximadamente el 80% de los resultados son obtenidos por el desempeño excepcional del 20% de la fuerza laboral. En términos mas simples: en muchas organizaciones los trabajadores de alto desempeño laboral son una notoria minoría. Estas son cifras serias. 

En la medida en que las empresas se reorganizan para superar los impactos de la Gran Recesión, estarán mas dispuestas a reemplazar las prácticas especulativas por propuestas medibles para elevar su productividad.

La función de Evaluación del Desempeño muestra la proporción de trabajadores que están aportando efectivamente a la productividad de la empresa, y por extensión es un indicador de la eficiencia de la Gestión del Talento Humano. Este dato es importante para las empresas que no aceptan el desempeño ordinario de sus integrantes pues pretenden competir con la ventaja de su productividad laboral.

Para incrementar la proporción de trabajadores de alto renidimiento es indispensable empezar por tener una medición confiable del desempeño laboral, aceptando que es necesario medir lo que se pretende mejorar. Ciertamente es imposible saber si algo mejora sin tener una medicion confiable de su evolucion.  
 
La función de Evaluación del Desempeño Laboral presenta los siguientes retos:

o   Se concentra en la revisión del comportamiento pasado del trabajador.
o   Asume que el desempeño del trabajador es constante a través del tiempo, desconociendo su naturaleza dinámica, lo cual exige una consideración global que incluya múltiples aspectos y tendencias de la conducta laboral.
o   Aumenta la distancia de poder entre el gerente/supervisor y sus colaboradores.
o   Promueve los comportamientos que agradan al evaluador pero que en algunos casos atentan contra la eficiencia laboral.
o   Es el resultado del criterio subjetivo del evaluador.
o   Los errores en la calificación de los trabajadores conducen al deterioro de las relaciones laborales y a la generación de conflictos.
o   Para evitar complicaciones, los evaluadores (dirigentes) tienden a reducir las calificaciones de los trabajadores excelentes y a inflar la evaluación de los desempeños mediocres, contaminando de ésta manera el clima organizacional.


Al confrontar las dificultades que presenta la Evaluación del Desempeño es importante considerar que es una función compleja pero indispensable. Al descuidar esta función las organizaciones corren el riesgo de perder el control de su fuerza laboral facilitando así que las personas terminen haciendo lo mínimo necesario para permanecer en sus cargos. En estas condiciones los trabajadores con talentos especiales tienden a buscar oportunidades para obtener reconocimiento por su desempeño sobresaliente.
 
Desde su incorporación, el nuevo trabajador es observado y evaluado para vincularlo integralmente a la Institución. Pero además, uno de los deberes normales de todo superior jerárquico es analizar constantemente el comportamiento laboral de sus colaboradores para ascenderlos, recompensarlos, trasladarlos, entrenarlos o despedirlos.

Muy poco se discute la necesidad de las personas por conocer qué tan bien o mal están realizando su trabajo y de recibir el reconocimiento correspondiente. Además, el conocimiento de la valoración que la institución tiene de su labor, le permite a los trabajadores hacer sus propios planes de mejoramiento personal. La gente tiende a perder interés en lo que hace, si no obtiene la información pertinente a su actuación.

De otra parte, las organizaciones modernas necesitan que sus integrantes, además de desempeñar eficientemente sus cargos, permanezcan dispuestos a colaborar voluntariamente en el logro de los objetivos comunes de su equipo de trabajo, y realicen otras acciones de beneficio común, aunque no estén formalmente incluidas en las descripciones de sus cargos.

Esta cooperación adicional de los empleados exige otro esfuerzo extra de los empleadores, en términos del reconocimiento correspondiente. La Evaluación del Desempeño de los trabajadores debe ir mas allá de sus tareas formales para incluir los comportamientos extras que contribuyen al buen funcionamiento de la institución.

Es evidente que las organizaciones requieren establecer condiciones en las cuales se realice una apreciación sistemática y confiable de la actuación de sus trabajadores para conocer sus talentos y debilidades, al mismo tiempo que les permita estimular los comportamientos sobresalientes. Son los trabajadores de alto rendimieto los que sirven de modelo de excelencia para los demas integrantes de la empresa y en especial para los nuevos empleados.

Al abordar ésta importante función de la Gestión del Talento Humano es fundamental distinguir entre calificar las acciones laborales, de una parte, y enjuiciar a los colaboradores. De lo que se trata es de evaluar el desempeño del trabajador, no al individuo. Todo gira alrededor de hechos, nada personal. El enjuiciamiento genera una reacción defensiva del trabajador que dificulta cualquier ayuda que se le intente prestar. 
 

DEFINICIÓN

La Evaluación del Desempeño es considerada como la función de calificación periódica del rendimiento laboral de los integrantes de una empresa. Es una medición de la contribución de cada trabajador al cumplimiento de la misión de la empresa.


PROPOSITO E IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Originalmente la Evaluación del Desempeño se usaba únicamente para aumentar los salarios. Actualmente se realiza ésta función con propósitos más amplios, como los de reconocer a los trabajadores sobresalientes y ofrecer oportunidades de mejoramiento a los demás.

La Evaluación del Desempeño se utiliza para informar al trabajador sobre los aspectos fuertes y débiles de su comportamiento laboral, de tal manera que pueda planear su mejoramiento. Esta función de control suministra bases sólidas para optimizar la utilización de los talentos mediante promociones, rediseño de cargos, traslados y retiros.


Durante la época de recesión económica las organizaciones incrementan la demanda de productividad de su fuerza laboral y buscan reducir costos desvinculando a los trabajadores de menor rendimiento laboral.

La Evaluación del Desempeño ofrece información útil a la empresa para tomar decisiones sobre previsión de la fuerza laboral, reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración y demás funciones de la Gestión del Talento Humano. En otras palabras, la Evaluación del Desempeño valida y controla todo el sistema Si el rendimiento de los trabajadores, medido adecuadamente, es aceptable o superior, quiere decir que la gestión humana es exitosa. Por el contrario, si los resultados de la calificación del personal son inaceptables todo el sistema deberá ser revisado y mejorado, puesto que la inversión que se hace para sostener la Gestión del Talento Humano se deberá recuperar en términos de desempeño laboral. Ante la aguda competencia, los empresarios toleran menos divisiones organizacionales ineficientes.

Definitivamente carece de sentido realizar los esfuerzos de la Gestión del Talento Humano, sin medir sus resultados.

Por último pero sin ser menos importante, la Evaluación del Desempeño ofrece la oportunidad de completar el inventario de los talentos que poseen los trabajadores. Este censo es útil en la determinación de la brecha existente entre los talentos disponibles y los requeridos para ejecutar los planes estratégicos de la empresa.

La identificación de la diferencia entre los talentos de los trabajadores y los requisitos de sus cargos permite orientar todo el sistema de la Gestión del Talento Humano para reducir este desajuste desmotivador que frena el desempeño de los trabajadores y la productividad de la empresa.

En este sentido es importante entender que las personas de alto desempeño muestran una alta posibilidad de poseer sus talentos incluidos entre los requisitos básicos del cargo. Al contrario, existe una alta probabilidad de que los empleados de bajo rendimiento posean talentos no utilizables en el ejercicio de su cargo. Esto facilita inventariar los talentos y competencias que constituyen un patrimonio de la institución.

Por todo lo anterior, es conveniente que se evalúe el desempeño de los trabajadores de la empresa, incluyendo sus directivos.


MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Existen varias técnicas para valorar el desempeño laboral. Las más utilizadas son presentadas a continuación, destacando sus ventajas y desventajas.

A.- Método de evaluación por objetivos. Esta evaluación se reduce a la medición de los resultados obtenidos en la búsqueda de las metas establecidas para cada cargo. Su aplicación más frecuente es en la calificación de operarios por medio de las unidades producidas. Su mayor deficiencia consiste en desconocer el comportamiento global del individuo y otros factores fuera de su control pero que pueden influir en los resultados obtenidos. Es poco utilizada por la dificultad de formular objetivos concretos y alcanzables, especialmente en cargos diferentes a los relacionados con producción y ventas.

B.- Método de incidentes críticos. Aquí se requiere que el supervisor inmediato registre los comportamientos destacados del trabajador, ya sean éstos positivos o negativos. Aunque tedioso y consumidor de tiempo, ésta técnica puede ser utilizada para visualizar la tendencia y desempeño promedio del trabajador. Es también útil para identificar los talentos de los trabajadores.

C.- Método de elección forzada. En éste método el evaluador debe describir la persona evaluada seleccionando uno o más términos descriptivos de un conjunto de opciones. Los enunciados se agrupan por categorías predeterminadas, tales como capacidad de aprendizaje, rendimiento y colaboracion. La calificación para cada categoría se calcula por la cantidad de veces que el evaluador escoja los enunciados respectivos. Aunque reduce los sesgos de los evaluadores, tiene poca utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño.

D.- Método de la lista de verificación. A similitud del método anterior, el calificador escoge frases o términos que describen las características y rendimientos del trabajador. Sin embargo, en ésta modalidad las frases o términos tienen valores asignados por la división de personal y son desconocidos por el supervisor que evalúa. Como ventajas de éste método se pueden señalar su facilidad y economía de administración. Las desventajas incluyen la dificultad de asignar peso adecuado a los diferentes términos de la lista y el uso de criterios de personalidad en lugar de rendimiento.

E.- Método de clasificación. En éste método, el evaluador clasifica a los trabajadores en orden de mejor a peor. Aunque es una técnica de fácil aplicación, no muestra la magnitud de la diferencia entre los trabajadores y utiliza un criterio global de evaluación. Además, tiende a generar hostilidad por parte del grupo de trabajadores que resultan en la parte inferior de la tabla clasificatoria.

F.- Método de distribución forzada. Mediante éste método los trabajadores son clasificados en distintas categorías. A cada categoría se le asigna una proporción de los trabajadores que deben ser ubicados en dicho nivel. Como en el caso del método de clasificación, se desconocen las diferencias relativas entre trabajadores pero esta técnica elimina la desviación de tendencia central, según la cual la gran proporción de los trabajadores son evaluados con la calificación media o regular.

G.- Método de escala gráfica. En éste método los juicios sobre el desempeño laboral son marcados sobre una escala gráfica, usualmente de cuatro a seis puntos o grados para cada factor o criterio de evaluación. En algunos casos se utilizan adjetivos para definir cada punto de la escala, tales como sobresaliente, muy bueno, regular e insatisfactorio.

Existen diferentes escalas: la escala máximo-mínimo no contiene divisiones, indicándose el grado mínimo del criterio de evaluación en el extremo izquierdo y el grado máximo en el extremo derecho. El evaluador coloca una marca lo más próxima o alejada de estos grados, según considere la magnitud en que el trabajador posee la característica representada.

Ejemplo:


Trabajo colectivo   _______________________________

                                  Mínimo                                 Máximo

Otra escala es la llamada de porcentajes. Consiste en una línea continua sobre la cual se señalan los diferentes grados de calificación en porcentajes.

Ejemplo

Iniciativa   ________________________________
                    0      20      40      60      80      100


También se utiliza la escala alfabética, en la cual los grados de calificación están representados por letras.

Ejemplo:

Creatividad _________________________
                        A        B        C        D        E




Lo básico de éste método es la escogencia de los factores a medir, lo cual debe responder al análisis de los respectivos cargos. Cuando la función de Diseño Ocupacional se implementa adecuadamente, los requisitos de cada cargo son identificados en términos de conductas observables y aplicables en su desempeño (competencias laborales).

Los factores o criterios deben ser claramente definidos y reducidos al mínimo adecuado para la formación de un juicio global del desempeño laboral.

A similitud de los factores de evaluación, los diferentes grados que componen cada factor son definidos por escrito con el fin de distinguir claramente uno de otro. De modo que cada criterio es evaluable a través de un conjunto de conductas relacionadas con el trabajo.

Los factores a escoger deben cumplir las siguientes condiciones:

a) claramente definidos;
b) observables y medibles;
c) relacionados con el desempeño del cargo;
d) suficientes;
e) jerarquizados;
f) específicos para cada cargo o grupo de cargos.


Como no todos los criterios de evaluación son igualmente relevantes, se les debe adjudicar un peso relativo. Así mismo, es conveniente asignar a cada grado un valor que refleje el peso relativo otorgado al factor que está siendo medido. Esto se logra dividiendo el valor relativo asignado al factor por el número de grados. El cociente resultante de la operación anterior se toma como primer término y razón de una serie aritmética cuyo último elemento tendrá el valor máximo asignado al factor. Por ejemplo, si al factor *Implementación de ideas* se le asigna un valor relativo de 30 puntos y consideramos una escala de 6 grados, tenemos entonces que el cociente es 5 y la serie aritmética será 5, 10, 15, 20, 25, 30, que corresponden a cada uno de los grados de la escala.

La incorporación de “colaboración” como criterio de evaluación permite ampliar la valoración del trabajador mas allá del contexto de su cargo, para incluir su contribución voluntaria. Tanto la empresa necesita este esfuerzo adicional, como el trabajador se beneficia con la realización de actividades extra-laborales que aportan a su progreso personal. Por ejemplo, la participación en las redes internas de trabajo (intranet) beneficia tanto a la empresa como a sus colaboradores.

Es conveniente tener en cuenta que el establecimiento de los criterios de evaluación en términos de habilidades verificables para los diferentes cargos o grupos de puestos de trabajo, demanda tiempo y recursos considerables.

La ventaja mas notoria de este método consiste en la oportunidad que ofrece para identificar los talentos de los trabajadores por parte del supervisor inmediato y jefe del área correspondiente, quienes son los dirigentes que mejor conocen a sus colaboradores.

Una de las debilidades de este método radica en que genera el error de tendencia central, según el cual los evaluadores se orientan hacia el centro de la escala. Para disminuir este error se recomienda construir escalas con número par de grados.

Para elevar la validez de esta técnica de evaluación del desempeño laboral, se recomienda combinarla con los métodos de “evaluación por objetivos” y de “incidentes críticos”. Con la inclusión de un factor de medición de resultados, expresados en cantidad y calidad del trabajo ejecutado, se agrega objetividad a la evaluación. De otra parte, el registro de los incidentes críticos le suministra al evaluador una visión retrospectiva del trabajador con la cual puede realizar una medición mas confiable.

La incorporación de “colaboración” como criterio de evaluación permite ampliar la valoración del trabajador mas allá del contexto de su cargo, para incluir su contribución voluntaria. Tanto la empresa necesita este esfuerzo adicional, como el trabajador se beneficia con la realización de actividades extra-laborales que aportan a su progreso personal. Por ejemplo, la participación en las redes internas de trabajo (intranet) beneficia tanto a la empresa como a sus colaboradores.

El formato basado en éste método combinado debe incluir:

• Registro de los incidentes críticos.
• La medición de los resultados logrados contra los objetivos específicos propuestos.
• Identificación de las causas de las diferencias en las mediciones de resultados, distinguiendo las condiciones que dependen del individuo de aquellas que están fuera de su control.
• Los planes de mejoramiento del trabajador.
• Los nuevos objetivos a ser medidos en la próxima evaluación.
• La colaboración extra y voluntaria del trabajador con un valor relativo equivalente al asignado a los factores directamente relacionados con el cargo.

La composición del formato de evaluación, incluyendo la escogencia y ponderación de los diferentes factores, debe ser responsabilidad de un comité coordinado por el director de gestión humana, con representación de los trabajadores y directivos de línea.

Los anexos 13.1 y 13.2 sirven de guía para el diseño de formularios de evaluación del desempeño de cargos o grupos de cargos específicos.

Cualquiera que sea el método utilizado para evaluar el desempeño laboral se enfrenta el riesgo de calificar trabajadores ubicados en cargos que no exigen la aplicación de sus auténticos talentos. Para aclarar este punto podemos recordar lo que dijo Albert Einstein:”Pero si juzgas a un pez por su habilidad para escalar un árbol vivirás creyendo que es estúpido”.

Estamos entonces de acuerdo en que para realizar una evaluación justa es preciso asegurar que todos los trabajadores tengan la oportunidad de aplicar sus talentos en el desempeño de los cargos correspondientes.

Definitivamente, intentando hacer volar a los peces y nadar a las pájaros será difícil pasar de la mediocridad a la excelencia.

Si se pretende tener una fuerza laboral compuesta por una mayoría de trabajadores de alto rendimiento es preciso realizar las siguientes acciones básicas de la Gestión del Talento Humano:

A. Seleccionar las personas que demuestren tener la combinación de talentos y competencias complementarias que requiere el cargo a ocupar.
B. Rediseñar los cargos para maximizar la utilización de los talentos y competencias de sus ocupantes.
C. Reubicar los trabajadores para optimizar la aplicación de sus talentos y competencias.
D. Destituir los empleados con talentos no utilizables en la empresa y cuyo desempeño es consistentemente ordinario, además de mostrar poca disponibilidad a realizar actividades extras de beneficio común.

Ciertamente es necesario invertir tiempo y dinero para implementar la Gestión del Talento Humano pero sus resultados serán evidentes desde el comienzo del proceso.


CONDICIONES REQUERIDAS PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La Evaluación del Desempeño mal ejecutada trae consecuencias negativas tales como el deterioro de las relaciones laborales, y conductas conflictivas de los trabajadores que se consideran injustamente evaluados. Para mejorar las condiciones que aseguren una adecuada evaluación del rendimiento laboral, se debe considerar lo siguiente:

• Establecer propósitos combinados de reconocimiento al desempeño especial y mejoramiento del potencial de las personas.

• Explicar a todo el personal los beneficios que se derivan del esfuerzo evaluador.

• Capacitar a los directivos en todo lo relacionado con el proceso de la medición del desempeño

• Mantener transparencia en el proceso incluyendo la comunicación de los resultados.

• Utilizar factores tanto de resultados como de comportamientos, que sean medibles y relevantes al ejercicio del cargo. Estos criterios de evaluacion deben ser indicadores del trabajo realizado en el desempeño del cargo.

• Incluir como uno de los factores a evaluar el logro de los objetivos de mejoramiento del desempeño del trabajador. Esta meta debe ser establecida conjuntamente entre el empleado y su supervisor inmediato.

• Utilizar factores diferentes para las distintas categorías de trabajadores.

• Ponderar los factores sobre una base de 100 puntos y establecer clasificaciones como las mostradas a continuación:

90-100     Excelente
60 - 89     Sobresaliente
40 - 59     Regular
menos de 40  Inaceptable

• Evitar establecer una distribución de los trabajadores por clasificación. Por ejemplo, es inconveniente fijar previamente que solo el 10% de los evaluados pueden tener la máxima o mínima calificación.

• Permitir que el trabajador se autoevalúe para comparar después esta calificación con la hecha por el supervisor.

.  Ofrecer oportunidades de reubicación a los trabajadores que demuestren bajo desempeño por tener talentos que no son utilizados en su cargo actual. 


De todas maneras, cualquier sistema de evaluación puede fracasar por múltiples razones, entre las cuales se destacan:

• Falta de objetivos definidos para el programa de evaluación
• Escogencia de criterios inadecuados.
• Utilización inapropiada de la evaluación.
• Poca divulgación del programa.
• Tendencia a dar más retroalimentación negativa que positiva
• Permitir que la evaluación del desempeño se convierta en una rutina ordenada por el departamento de personal.
• Predisposición a juzgar por una acción notoria y no por el conjunto de comportamientos.
• Deficiente entrenamiento de los evaluadores.


Para no interrumpir el proceso productivo, la evaluación colectiva debe realizarse en época de baja producción. Sin embargo, para los trabajadores nuevos la primera evaluación debe hacerse antes de cumplir el período de prueba. Cuando un trabajador va a ser trasladado debe ser evaluado antes de producirse el cambio de puesto. En forma similar, cuando un directivo es trasladado, deberá evaluar a sus colaboradores antes de dejar el cargo.

ENTRENAMIENTO DE LOS EVALUADORES

Una de las razones por las cuales puede fracasar la implementación de la función de Evaluación del Desempeño es el deficiente entrenamiento de los evaluadores. Los directivos que no tienen la capacitación adecuada para calificar a sus colaboradores se sienten incómodos y aprovechan cualquier disculpa para evadir esta responsabilidad.

La preparación del evaluador debe estar dirigida a desarrollar los siguientes aspectos:

o   Competencia para reconocer y filtrar los motivos personales que puedan sesgar la evaluacion de sus colaboradores. El estado de ánimo y las calificaciones que los evaluadores reciben de sus supervisores son factores que pueden afectar su capacidad calificadora.
 
o   Capacidad para obtener y registrar información relevante sobre los individuos a evaluar mediante la observación personal, revisión de archivos o comunicación con otras personas que mantienen contacto directo con el trabajador que se va a calificar.

o   Habilidad para juzgar sin sesgos los resultados alcanzados, apreciando el esfuerzo realizado, especialmente cuando se han incumplido las metas por factores fuera del control del trabajador.

o   Destreza para suministrar al trabajador los resultados de la evaluación sin dejarse llevar por la tendencia a darle más importancia a los puntos débiles de su comportamiento, y logrando el compromiso del evaluado para mejorar. Es importante que la entrevista de evaluación sea completamente privada.


Algunas de las responsabilidades que debe asumir el evaluador para realizar eficientemente su tarea son:

a) Leer cuidadosamente el subprograma de Control y en especial los instructivos relacionados con la función de Evaluación del Desempeño para estar seguro que entiende los objetivos, políticas y especialmente los criterios utilizados para evaluar a los trabajadores.

b) Revisar la hoja de vida, el registro de incidentes críticos, la evaluación anterior del trabajador, el instructivo y cualquier otra información que le permita formular un juicio justo y objetivo del desempeño de la persona evaluada.

c) Tomar las decisiones que se desprendan de las evaluaciones de sus colaboradores, teniendo en cuenta que ninguno de ellos debe permanecer en el nivel de bajo desempeño en la próxima evaluación. O se arrastra a los niveles superiores o se despide.

d) Entrevistar al evaluado para hacerle conocer los resultados de la evaluación y buscar conjuntamente las condiciones que conduzcan al mejoramiento de su desempeño laboral.


Se ha encontrado muy útil para la preparación de la entrevista de evaluación, el ofrecer la oportunidad al trabajador de realizar previamente su propia evaluación mediante un formato sencillo en el cual se solicita que identifique sus puntos fuertes y débiles en el desempeño del trabajo, junto con las acciones que considera necesario realizar para mejorar su actuación laboral.

Adicionalmente, la entrevista de evaluación puede ser aprovechada para conocer los intereses vocacionales del trabajador y tener una idea de su actual acople con el cargo que desempeña.

Las organizaciones que han implementado adecuadamente esta función incluyen en la evaluación de sus directivos la habilidad de convertirse en promotores del crecimiento integral de sus colaboradores, partiendo de una evaluación adecuada.

Al concluir el presente capitulo es evidente la necesidad de ensayar nuevas alternativas de calificación del comportamiento laboral, tales como la conformación de equipos de evaluación con participación de los trabajadores de base e incursionar en los modelos de evaluación por computador. De ésta manera se podrá tener una función de Evaluación del Desempeño suficientemente solida para diseñar esquemas de recompensas del desempeño excelente, y para validar todo el sistema de la Gestión del Talento Humano.





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CAPÍTULO 14
LA DISCIPLINA LABORAL


Las organizaciones requieren políticas, reglamentos y normas de convivencia social que garanticen un ambiente de respeto mutuo que beneficie a todos sus integrantes.. El desconocimiento y violación de estos elementos de convivencia social afectan negativamente la calidad de vida laboral, propiciando asi la salida voluntaria de los mejores talentos de la empresa.

La elaboración y aplicación del régimen disciplinario para controlar los comportamientos indeseables, es una de las tareas difíciles de los directivos y en especial de los supervisores de primera línea.

El manejo indebido o injusto de las acciones disciplinarias perjudica las relaciones entre los directivos y sus colaboradores. Muchos conflictos se originan en la aplicación inadecuada de las sanciones, aunque es reconocido también que las acciones correctivas bien aplicadas y por razones justas generan amplia aceptación. Los esfuerzos por mantener la función disciplinaria, son seguramente menos costosos que enfrentar la ineficiencia producida por el desorden o los conflictos laborales.

La existencia de situaciones que generan reclamos, diferentes a las sanciones disciplinarias, como por ejemplo los traslados sorpresivos, el desconocimiento de derechos pactados y el mal trato por parte de directivos, hace conveniente separar la función de Disciplina Laboral del manejo de reclamos.

Este capítulo está dirigido a destacar la importancia de la función de la Disciplina Laboral, identificar las causas de los problemas disciplinarios y asegurar la aplicación de las acciones requeridas para mantener un comportamiento adecuado de los integrantes de la compañía.


DEFINICIÓN Y PROPOSITO DE LA DISCIPLINA LABORAL

La Disciplina Laboral es el conjunto de acciones tendientes a lograr el acatamiento del código de conducta de la empresa por parte de todos sus integrantes.

Hemos visto como la institución al seleccionar sus trabajadores hace esfuerzos por identificar aquellos candidatos que mayores posibilidades tienen de adaptarse a su cultura. Sin embargo, en algunos casos se presentan comportamientos disfuncionales, frente a los cuales es necesario actuar para garantizar la armonía y buena marcha de la compañía.

El propósito de las acciones disciplinarias es asegurar que el comportamiento de los trabajadores se ajusten a los lineamientos conductuales de la empresa, contribuyendo de esta manera a la conservación de un clima organizacional propicio para el trabajo eficiente.

Es importante tener claro que el mantenimiento de la disciplina laboral no se logra exclusivamente mediante el castigo al mal comportamiento, pues existen medios preventivos que son muy eficaces para lograr conductas deseables. Por ejemplo, el otorgamiento de recompensas para los trabajadores  que respetan las políticas, normas y reglamentos es un poderoso estimulo de la disciplina laboral.

Desafortunadamente las sanciones son frecuentemente más usadas que las recompensas y en algunos casos extremos la única acción disciplinaria realizada es el despido del trabajador. Sin embargo, cada vez son más las organizaciones que se preocupan por establecer reconocimientos por los comportamientos excepcionales, para estimular el respeto a la cultura institucional.

Las ventajas de utilizar las recompensas en lugar de las sanciones son:

•   Las recompensas estimulan el mejoramiento del desempeño de todos los integrantes de la organización.

•   Se evitan las reacciones negativas que generan la mayoría de las acciones disciplinarias correctivas.


IMPORTANCIA DE LA DISCIPLINA LABORAL

Se admite con facilidad que la disciplina laboral es esencial para trabajar en armonía y eficiencia. El descuido de las acciones disciplinarias genera un clima laboral indeseable tanto para los trabajadores como para la institución en general.

Aún las acciones disciplinarias negativas o correctivas pueden considerarse como una oportunidad de aprendizaje y mejoramiento para las partes involucradas: el trabajador aprenderá a mejorar su comportamiento y el dirigente a conocer las causas que mueven a sus colaboradores a atentar contra las relaciones humanas y la productividad.

Tenemos entonces, que tanto los fines como los medios de la función disciplinaria son importantes para la empresa en su totalidad. Es por esto que los dirigentes son cada vez más cuidadosos en el manejo de las acciones disciplinarias.


CLASES DE FALTAS

Las infracciones disciplinarlas pueden ser clasificadas en dos grupos:

a)   Conductas que afectan directamente el rendimiento en el trabajo, como ausentismo, impuntualidad, negligencia e insubordinación.

b)   Conductas antisociales como pelear, amenazar, robar, aceptar sobornos, usar estimulantes y falsificar documentos.


Las conductas antisociales son consideradas normalmente como faltas graves, dando origen a la destitución y en muchos casos están reguladas por la legislación laboral.

Las infracciones que afectan el trabajo pueden ser consideradas como leves o graves según el perjuicio causado.

La diferenciación de las faltas es conveniente para la elaboración de la tabla de sanciones correspondientes.


CAUSAS DE LOS PROBLEMAS DISCIPLINARIOS

Las preocupaciones y dificultades personales de los trabajadores pueden ser originadas dentro o fuera de la institución pero de todas maneras afectan el desempeño laboral. Por ésta razón, debe ser responsabilidad del directivo, localizar dichas causas y ayudar a modificarlas o eliminarlas. En algunos casos la empresa suministra servicios especializados para asesorar las personas que presentan este tipo de dificultades.

Algunas de las causas de los problemas disciplinarios que se encuentran dentro de la empresa son: sobrecarga de trabajo, mala supervisión, inseguridad, ambigüedad de funciones, inestabilidad en el trabajo, cambios permanentes e incongruencias entre los objetivos del trabajador y de la institución.

Fuera de la empresa, las causas más frecuentes de éste tipo de problemas son: dificultades financieras, desavenencias familiares, malestares físicos y cambios de residencia.

Los problemas originados por las causas mencionadas anteriormente se manifiestan normalmente a través de los siguientes síntomas: nerviosismo, uso excesivo de alcohol o tabaco, agresividad y actitudes poco colaboradoras.


LAS ACCIONES DISCIPLINARIAS

Los esfuerzos que puede realizar la empresa para mantener un comportamiento adecuado de sus integrantes incluyen acciones disciplinarias de dos clases:

A) preventivas y
 B) correctivas.

La disciplina preventiva contempla las acciones que se realizan para animar a los trabajadores a respetar sus políticas, normas y reglamentos. Esta acción disciplinaria implica la consulta y comunicación de las normas y de las recompensas por el acatamiento de las directrices de comportamiento que establezca la institución. Es decir, la disciplina preventiva contiene dos partes: dar a conocer las normas de conducta a todos los integrantes de la organización y reconocer el buen comportamiento. Así como se señalan y castigan las infracciones, se debe reconocer y premiar el cumplimiento excepcional de las normas.

La disciplina correctiva es posterior a la infracción y procura desalentar cualquier tipo de violación al régimen disciplinario en el futuro. Ejemplos de estas actividades disciplinarlas son las llamadas de atención y las suspensiones del trabajo.

Aún en la situación en que sea estrictamente necesario aplicar una sanción, el dirigente debe preocuparse por identificar y modificar las causas del comportamiento indeseable del trabajador, realizando también de ésta manera una acción disciplinaria preventiva.

Se requiere que la disciplina correctiva para las fallas leves sea progresiva, es decir las sanciones deben aumentar con la repetición de la infracción.

Frecuentemente, las fallas graves claramente especificadas, tales como las peleas o robos están exentas de la disciplina progresiva y en su lugar se aplica la máxima sanción laboral que es el despido, aún si ésta conducta antisocial ocurre fuera de la empresa.

Al elaborar una tabla de sanciones se deben considerar algunos factores tales como: tiempo transcurrido desde que se cometió la última infracción, intencionalidad y gravedad de la falta. Si durante un lapso prudencial que puede ser de 12 meses, el trabajador no comete infracciones, sus faltas anteriores no deben ser consideradas para efectos de reincidencia y su historial disciplinario desaparece. Esto constituye un incentivo al mejoramiento de la disciplina.


TÉCNICAS DISCIPLINARIAS

El éxito de cualquier procedimiento disciplinario depende en gran medida de la habilidad de quien lo aplica. Por ésta razón se mencionan a continuación algunas recomendaciones para la aplicación constructiva de la disciplina laboral:

o    El procedimiento disciplinarlo deberá iniciarse tan pronto se comete la infracción, con la recopilación de la información que permita establecer la culpabilidad del trabajador y las causas de su comportamiento. Sin embargo, se deberán evitar las decisiones apresuradas y más aún, las basadas en la suposición de intencionalidad. Por el contrario, se debe presumir la accidentalidad hasta no comprobar lo contrario.

o    Los cargos que se le presenten al inculpado deben estar respaldados por testimonios y documentos.

o    La comunicación de una sanción se debe realizar a través de una entrevista privada y confidencial

o    Es necesario verificar que el trabajador entiende los reglamentos y normas del trabajo. Si los trabajadores conocen las directrices laborales y admiten que son razonables, tenderán a respetarlas.

o    La crítica se debe dirigir hacia los hechos, evitando las acusaciones personales.

o    Cuando la sanción disciplinaria correspondiente es el despido, se deben extremar todas las precauciones para garantizar que la medida sea justa. La primera decisión sustentada la debe presentar el supervisor inmediato del afectado. Esta recomendación debe ser revisada por el superior jerárquico de quien la hace y pasada al Director de Personal, quien la ejecutará, previo análisis de los hechos que dieron origen a la decisión de despido.

o    El método de la estufa caliente, proporciona orientación para el control de la disciplina. Consiste en comparar el procedimiento disciplinario con una estufa caliente. Cuando se entra en contacto con este artefacto, el castigo es inmediato, con previo aviso, uniforme e impersonal.


La preservación de la disciplina exige autoridad moral de los directivos y la consideración según la cual el autoritarismo (autoridad basada en la intimidación) genera rechazo y conflicto. La conducta de los directivos tiende a ser imitada por sus colaboradores, lo cual exige que ellos sean un modelo de buen comportamiento.

Es difícil aplicar el régimen disciplinarlo, especialmente cuando los infractores pertenecen a los niveles superiores de la organización. De aquí se desprende la necesidad de practicar la disciplina preventiva que evite el irrespeto de las normas y la aplicación consecuencial de las sanciones. Esto evidencia la importancia de entrenar a los responsables de la disciplina de un grupo humano, de tal manera que comprendan el proceso disciplinario y en especial adquieran la habilidad y buen criterio para aplicar las acciones disciplinarias, tanto las correctivas como las preventivas.

En síntesis, los procedimientos disciplinarios deben contener: el análisis de la situación, determinación de las causas de la conducta sancionada, aclaración del comportamiento correcto, la comunicación anticipada de las sanciones correspondientes y una instancia de apelación, preferiblemente ante una comisión arbitral.


LOS SINDICATOS Y EL PROCESO DISCIPLINARIO

Uno de los objetivos básicos de la organización sindical es el de proteger a los trabajadores de los tratos injustos y arbitrarios por parte de los supervisores jerárquicos. En cumplimiento de éste propósito, los sindicatos se oponen con frecuencia a las sanciones aplicadas a sus asociados y exigen pruebas de los hechos que se sancionan. Cuando los procedimientos disciplinarios no garantizan la aplicación justa y objetiva de las acciones disciplinarias se crea una condición favorable a la formación de sindicatos abiertamente beligerantes, especialmente cuando la empresa incumple las normas establecidas por las leyes laborales.

Cada vez con más frecuencia, los sindicatos buscan a través de la negociación colectiva, establecer procedimientos para la aplicación de la disciplina laboral. Es conveniente que los trabajadores tengan la oportunidad de participar en el establecimiento y modificación de las normas, sanciones y procedimientos disciplinarios, pues las personas tienden a acatar y respetar las directrices en cuyo establecimiento han tenido participación. 
 
Para cerrar este capítulo es importante entender que la implementación adecuada de la función de Disciplina Laboral contribuye a la creación de un clima organizacional propicio para la retención y desarrollo de los talentos humanos que requiere la empresa.




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CAPÍTULO 15
EL MANEJO DE RECLAMOS


En el capítulo anterior quedó entendido que cuando existe inconformidad de parte de la empresa por el comportamiento laboral de los trabajadores, ésta usualmente recurre a una acción disciplinaria.

El presente capítulo trata la circunstancia opuesta. Ahora la inconformidad es de los trabajadores por razón de las acciones u omisiones de los directivos de la empresa o demás integrantes de la compañía.

El manejo descuidado de los reclamos propicia la expresión de las inconformidades de los trabajadores mediante comportamientos atentatorios contra la eficiencia de la empresa como son: las ausencias, retardos, generación de chismes, trabajos defectuosos, desempeño deficiente y otras conductas disfuncionales

En casos extremos se sanciona al querellante y no al infractor forzando de esta manera a la expresión de las inconformidades de alguna de estas formas:

A) Tomarse la justicia por sus propias manos,
B) Ignorar la situación o
C) Aliviar el problema fuera de la empresa.

Los tres escenarios anteriores afectan negativamente a la Institución.

La represión de las quejas no quiere decir que los motivos de inconformidad desaparezcan. Por el contrario, la falta de expresión formal de los reclamos puede significar una bomba de tiempo que amenaza la existencia misma de la empresa.

En algunas organizaciones se puede observar que la gente dedica buena parte de sus capacidades a combatir y defenderse de quienes se oponen a sus intereses. Se convierte entonces la empresa en un campo de guerrillas, en donde queda poco espacio para atender los requerimientos de los clientes.

En otras palabras, el funcionamiento inadecuado de esta función puede conducir al despilfarro de los talentos humanos y por consiguiente a la ineficiencia laboral.

La represión de las quejas no quiere decir que los motivos de inconformidad desaparezcan. Por el contrario, la falta de expresión formal de los reclamos puede significar una bomba de tiempo que amenazará la existencia misma de la empresa.

De otra parte, la atención oportuna y seria de las quejas permitirá conocer sus causas y de ésta manera plantear modificaciones a todo el sistema de la Gestión del Talento Humano.

Debido a que los conflictos laborales se originan en las condiciones del trabajo, el nivel de quejas constituye un indicador del clima organizacional. Si se pierde el control de éste factor, la empresa alcanzará niveles poco deseables de productividad.

Así como se hacen cada día mayores esfuerzos por conocer los reclamos de los clientes externos, la empresa requiere atender eficientemente las quejas de sus clientes internos o sea de sus propios colaboradores.

A continuación se analizarán los conocimientos aplicables en la implementación de ésta función, de tal manera que los reclamos se conviertan en una oportunidad para mejorar el desempeño laboral.


DEFINICION

La queja o reclamo es la expresión formal de un conflicto. Quien presenta el reclamo considera que sus intereses están siendo afectados por la acción u omisión de los directivos o cualquier otro integrante de la empresa.

El conflicto es considerado como una situación en la que las partes poseen intereses o criterios antagónicos.

La presentación de las quejas puede ser oral o escrita y estará relacionada con la vida laboral del querellante.


PROPÓSITO E IMPORTANCIA DEL MANEJO DE LOS RECLAMOS

La función del manejo de reclamos se realiza con los siguientes propósitos:

o   Identificar las causas de los conflictos que originan los reclamos.

o   Mejorar el clima laboral, introduciendo cambios para eliminar o modificar las causas de los conflictos.

o   Mantener el nivel de conflictos dentro de un margen funcional, considerando que los reclamos pueden convertirse en la oportunidad para imprimirle una dirección positiva a las hostilidades.


De los anteriores propósitos se desprende la importancia de facilitar la expresión formal de las inconformidades y su tratamiento cuidadoso.

La atención sistemática de los desacuerdos laborales desalienta la creación de condiciones destructivas, tanto para los trabajadores como para la institución. Muchas veces, la sola manifestación espontánea de las desavenencias mejora el estado anímico de los trabajadores y el ambiente laboral.

Sin embargo, se requiere un cambio de mentalidad en los directivos de aquellas organizaciones en donde las quejas son consideradas como una deslealtad o acusación del trabajador y en las cuales el conflicto tiene un solo tratamiento: la imposición autoritaria de la solución.

Es claro que los reclamos no son negativos por naturaleza. Todo depende del tratamiento que los directivos empresariales le otorguen a los mismos. Se pueden obtener resultados constructivos, dependiendo de la habilidad de los dirigentes para manejar las situaciones que generan la inconformidad.


NATURALEZA DE LOS CONFLICTOS LABORALES

La interpretación del conflicto dentro de las organizaciones ha evolucionado desde una visión del mismo como algo indeseable, hasta la concepción del conflicto como inevitable y más aún necesario en cierto grado.

En el enfoque primitivo del conflicto, éste es considerado irracional; por lo tanto debe reprimirse por atentar contra el funcionamiento de la empresa.

En las organizaciones inspiradas bajo la noción primaria del conflicto, los trabajadores son desestimulados para expresar sus reclamos y la presentación de quejas es considerada como una acción perturbadora. En casos extremos, los trabajadores son sancionados por plantear sus inconformidades.

Esta forma represiva de considerar el conflicto es reforzada por el entorno cultural de las empresas. Por ejemplo, con alguna frecuencia se encuentra que el reclamante es señalizado y hasta ridiculizado en el hogar y la escuela.

En la otra forma de interpretar el conflicto, se le considera como algo connatural a la dinámica organizacional. El conflicto no es bueno ni malo por sí mismo. Todo depende de su origen, magnitud y tratamiento. Más aun, la ausencia de confrontación o desavenencias entre los integrantes de un grupo puede conducir a la apatía y al desgano por el mejoramiento. De tal manera que se hace necesario mantener un nivel suficiente de conflicto para que la empresa sea autocrítica y competitiva.

Desde luego que la empresa debe controlar la intensidad y frecuencia de los reclamos, entre otras formas, extremando las precauciones de selección de sus integrantes para evitar que Ingresen personas con predisposición hacia la confrontación destructora.

El efecto de los diferentes grados de conflicto sobre la productividad laboral se representa gráficamente a continuación:




Grafica 15.1 Productividad laboral y conflicto


Según se observa en la figura anterior, tanto el alto como el bajo nivel de conflicto están asociados con el desempeño pobre.

Algunos especialistas de la conducta organizacional sostienen que al no existir tensiones en la empresa, por razones del trabajo, las personas pierden interés y el ambiente se vuelve pasivo y conservadurista. Al aumentar el nivel de conflicto, desplazándose de la zona A a la B, los individuos se sienten estimulados a responder a los desafíos y exigencias del medio laboral, con lo cual se incrementa el desempeño.

Si los conflictos continúan creciendo, se alcanzará el nivel crítico (zona B), en donde la creatividad y rendimiento se maximizan.

Cuando las tensiones sobrepasan el nivel crítico hasta llegar a la zona C), el desempeño comienza a disminuir, dentro de un ambiente pugnaz, caracterizado por depresiones anímicas, accidentes, enfermedades y conductas erráticas de los trabajadores.

Esta representación gráfica de la evolución del conflicto en las organizaciones incluye el desplazamiento negativo del nivel de conflicto. Es decir, si el grado de conflicto disminuye desde sus valores superiores (zona C), el rendimiento tenderá a incrementarse, hasta alcanzar su valor máximo (zona B). Esta reversion se producirá como resultado del manejo adecuado de las quejas.

El desafio del dirigente empresarial es entonces, crear las condiciones para que los reclamos se externalicen y se pueda así mantener los conflictos en su nivel óptimo (zona B).

La capacidad de las organizaciones para soportar conflictos, dependerá de la eficiencia con que sean tratados los reclamos de sus integrantes. Es decir, el nivel de conflicto funcional o constructivo (zona B) parece ampliarse en la medida en que las quejas sean bien atendidas.

El registro estadístico de las quejas presentadas por los trabajadores permitirá hacerle un seguimiento cuidadoso a la tendencia de dichos comportamientos, lo cual es un indicador del ambiente laboral de la empresa.


CAUSAS DE LOS CONFLICTOS LABORALES

Algunos de los motivos más comunes de los conflictos se encuentran en las diferencias de interpretación de las convenciones colectivas, pactos colectivos, reglamentos de trabajo y en las decisiones de la empresa, tales como las medidas disciplinarlas, ascensos, aumentos salariales, servicios prestacionales, traslados y en general cambios de condiciones del trabajo.

Las desavenencias laborales tienen dos fuentes básicas: a) el Individuo y b) la organización. Veamos esto con mayor detalle.

Los individuos que integran la empresa tienen diferencias culturales, educativas, sociales, políticas, religiosas y consecuencialmente de percepción o forma de interpretar su entorno. Las diferencias individuales son naturales y constituyen una fuente compleja de discrepancias que llegan a afectar seriamente el funcionamiento de la compañía.

De otra parte, la necesidad que tiene toda institución de mantener diferentes funciones, responsabilidades y comportamientos, constituye una fuente de quejas y conflictos. El establecimiento de una estructura de cargos, procedimientos, normas, reglamentos y políticas genera confrontaciones entre personas encargadas de actuar dentro de dichos lineamientos organizativos.

Sin embargo, no todo lo relacionado con la existencia de diferencias individuales es indeseable para la empresa, pues la diversidad de opiniones y formas de ver las cosas puede ser aprovechada para lograr soluciones creativas a los problemas empresariales, lo cual no sería posible si todos los participantes pensaran y actuaran de la misma manera. El reto de los dirigentes es canalizar los desacuerdos hacia los asuntos relacionados con el trabajo mientras desestimulan los enfrentamientos personales.  

En conclusión, aunque las organizaciones hagan esfuerzos permanentes por impedir que sean seleccionadas personas que tengan una tendencia a crear conflictos y que por lo tanto solo ingresen personas que ofrezcan la mejor posibilidad de adaptación a su cultura organizacional, siempre existirán razones en los individuos y en la empresa para que afloren las quejas.


CANALES DE EXPRESIÓN DE LOS RECLAMOS

Como en las demás funciones de la Gestión del Talento Humano, la responsabilidad de tratar adecuadamente los reclamos corresponde a los directivos de línea, apoyados por los especialistas del área de personal. Lo anterior involucra la creación de un ambiente de suficiente confianza y el establecimiento de canales para que los trabajadores expresen sus inconformidades.

Dentro de las opciones que tienen las organizaciones para promover la expresión de los reclamos, están:

  •      Grupos primarios
  •      Buzón de reclamos
  •      Encuesta de actitudes
  •      Línea telefónica especial
  •      Consultor confidencial

Los grupos primarios son mecanismos adecuados para permitir la expresión de las inconformidades de los trabajadores ante su supervisor inmediato. De esta manera se podrá evitar la magnificación de las situaciones conflictivas, en la medida en que se trasladan a los niveles superiores.

El buzón de reclamos permite la presentación de las quejas en forma anónima. Tiene la limitación de requerir alguna facilidad de expresión escrita. En algunos casos estos buzones se utilizan simultáneamente para atender las sugerencias tendientes a mejorar el funcionamiento de la empresa.

Las encuestas de actitudes facilitan la expresión de la opinión global de los trabajadores con respecto a las condiciones laborales. Requieren el dominio de las técnicas especializadas en el diseño, manejo y procesamiento de este tipo de herramientas.

La línea telefónica especial y el consultor confidencial son aplicables en organizaciones de gran tamaño y suficientes recursos para justificar los costos de especialistas que garanticen la idoneidad para recibir los reclamos a través de estas opciones.

Los diferentes conductos o medios de expresión de reclamos pueden ser reforzados con una política de puertas abiertas que permita a los trabajadores plantear directamente las inquietudes a su supervisor inmediato.


SOLUCIÓN DE LOS RECLAMOS

Los efectos preocupantes que tienen las relaciones conflictivas que surgen entre el personal de las organizaciones y especialmente entre sus directivos, han conducido a la elaboración de diversas teorías para la solución de ésta clase de problemas. El esquema que se muestra a continuación presenta el tratamiento de los conflictos interpersonales alrededor de la consideración de cuatro alternativas de solución:



Gráfica 15.2 Alternativas en la solución de conflictos


En el enfoque de soluciones del conflicto mostrado en el esquema anterior es importante destacar la alternativa de solución gana-gana en la cual se benefician las dos partes confrontadas.

El método para atender constructivamente las quejas deberá cumplir con los siguientes requisitos:

o   Sencillo, de tal manera que todos los trabajadores lo comprendan.
o   Seguro, en términos de descartar posibles represalias para el querellante.
o   Accesible, para que todos los trabajadores puedan presentar sus quejas oportunamente y sin desventajas.
o   Orientado a la identificación y modificación de las causas del conflicto.


Una vez se presenta la queja, esta debe ser tratada por el directivo correspondiente mediante una metodología que incluya las siguientes etapas:

o   Identificación de la naturaleza del reclamo, mediante hechos y datos que permitan concluir si se trata de una situación real o imaginaria.

o   Detectar y analizar todas las posibles causas de la queja.

o   Decidir las acciones a seguir para modificar o eliminar las causas de la querella.

o   Realizar seguimiento a la situación conflictiva para verificar los resultados de la decisión tomada.


El tratamiento de la queja realizado con el método descrito anteriormente se hace más eficiente si se realiza conjuntamente con los involucrados en la situación conflictiva. De esta manera se podrá buscar una solución que beneficie a las dos partes en conflicto.

En el evento en que la solución encontrada unilateralmente se imponga mediante el uso de la autoridad, las secuelas que deja esta decisión harán que el conflicto renazca en el futuro y quizás con mayor intensidad.

Si las dos partes no logran acuerdo sobre una solución compartida, el conflicto debe ser manejado con la intervención de árbitros o jueces. En este caso se corre el riesgo de obtener una solución inaceptable para las partes con lo cual se radicaliza la confrontación con perjuicio para ambos contendientes.

No cabe duda de las ventajas que tiene la solución lograda por consenso entre el trabajador que presenta la queja y la contraparte, ya sea ésta otro trabajador o la empresa representada por el directivo que tiene la responsabilidad de atender el reclamo.

Sin embargo, la búsqueda de una decisión que beneficie a las partes en conflicto requiere una actitud honesta en la identificación de áreas de acuerdo, creencia en la cooperación y respeto por las opiniones y aspiraciones de los demás, conocimiento de los reglamentos, convenciones colectivas y demás normas legales que rigen el funcionamiento de la institución.

En otras palabras, el logro de soluciones mutuamente favorables requiere madurez y buen criterio de los directivos para escuchar y procesar las quejas de sus colaboradores.

Los reclamos deben atenderse prontamente y en lo posible en la primera instancia en que se presentan. Esto es diferente a tomar decisiones precipitadas y sin haber identificado el reclamo y sus causas, con hechos y datos.

La presentación inicial de la queja en forma oral y ante el supervisor inmediato del trabajador, presenta las siguientes ventajas:

o   Mayor posibilidad de solución adecuada de la queja por su manejo en el sitio más cercano a su origen y por parte de las personas que tienen la información necesaria para superar la circunstancia conflictiva.

o   Mayor objetividad en el manejo de la queja, por tener los hechos más recientes y conocidos.

o   Facilidad para verificar los hechos presentados mediante la comunicación verbal.


Como todas las quejas no podrán ser resueltas en la primera instancia en que se presentan, es necesario establecer la posibilidad de apelación ante el nivel inmediatamente superior o en última instancia ante un comité conformado para atender estas situaciones.

La apelación a instancias superiores en búsqueda de soluciones adecuadas se deberá hacer teniendo en cuenta el riesgo de aumentar el conflicto a medida que su procesamiento se alarga y se involucran más personas ubicadas a mayor distancia de la situación conflictiva. Es importante evitar el efecto de "bola de nieve", según el cual el conflicto se agrava a medida que pasa a los niveles superiores.

Si bien es cierto que un número exagerado de quejas puede entorpecer el normal funcionamiento de la institución, la presentación formal de las mismas puede ser aprovechada por los directivos para identificar causas e introducir los cambios convenientes para mejorar el ambiente laboral, de tal manera que la energía humana sea desviada de las situaciones conflictivas hacia las tareas productivas de cada trabajador.

Las organizaciones que asignan la responsabilidad de atender las quejas a la división de personal enfrentan el riesgo de convertirla en una especie de inspección de policía, en donde se ventilan todas las inconformidades y desavenencias de los trabajadores. El papel de árbitro de las contiendas laborales le resta imagen y credibilidad a la gestion humana, lo cual le dificulta el logro de su misión.

Las consecuencias de ésta equivocación se manifiestan en el desgaste que produce la intervención en búsqueda de soluciones a problemas surgidos en diferentes partes de la institución, que generalmente no satisfacen a ninguna de las partes en conflicto o por lo menos a una de ellas.

Por esta razón, el especialista de personal debe asumir su responsabilidad asesora, que para el caso del manejo de quejas se concreta en la capacitación y orientación que debe suministrar a los directivos de línea para manejar adecuadamente los reclamos de sus colaboradores.

Para concluir la función de Manejo de Reclamos es necesario resaltar la importancia de la creación de condiciones en las cuales se expresen libremente las ideas para el mejoramiento de la empresa y surjan los mejores talentos para su implementación.





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CAPÍTULO 16
LA AUDITORIA DE PERSONAL


Se puede perder gran parte del esfuerzo que se realiza en el desarrollo de todas las demás funciones de la Gestión del Talento Humano, si éstas no fuesen analizadas y evaluadas sistemáticamente para buscar su continuo mejoramiento. Lo contrario es suponer que en esta área de la empresa todo sale bien y por lo tanto es innecesario esforzarse para buscar su mayor eficiencia mediante el análisis de hechos y opiniones correctamente recabados.

Es saludable para la empresa practicar revisiones periódicas tendientes a controlar la calidad del programa de personal. Aún en las industrias donde se administra la fuerza laboral sin la estructura organizativa que suministran los programas de personal, es necesario admitir que siempre se puede mejorar lo que se está haciendo para beneficio de las organizaciones y sus integrantes.

La mayoría de las organizaciones medianas y grandes realizan auditorías administrativas, legales y financieras, pero sólo un pequeño porcentaje de ellas evalúa la gestión humana. Indiscutiblemente se requiere algo más que este tipo de auditorías para detectar el estado de salud de una institución.

La Auditoría de Personal es una forma de control y como tal debería ser parte integral de toda auditoria empresarial.

Mientras la evaluación del desempeño mide los niveles del producto final del sistema de la Gestión del Talento Humano, que es el desempeño laboral, la Auditoría de Personal suministra información sobre los resultados específicos obtenidos mediante la ejecución del programa de personal. Es decir, la Auditoría de Personal ofrece la oportunidad de conocer las desviaciones entre los resultados obtenidos y los objetivos planeados. al mismo tiempo que apunta hacia las causas del posible desfase al revisar la eficacia de las políticas, normas, procedimientos y presupuestos. 
 

DEFINICIÓN


La Auditoría de Personal es el conjunto de actividades planeadas y ejecutadas para analizar, evaluar y mejorar las funciones que integran el sistema de la Gestión del Talento Humano.

Se trata entonces de un método de control de calidad de toda la Gestión del Talento Humano junto con las sugerencias para su mejoramiento continuo.

Enfocada de esta manera, la Auditoría de Personal es un instrumento de diagnóstico de los problemas del área humana, constituyéndose así en el sustento básico para el diseño del programa de personal, tal como se estableció en el primer capitulo de este libro. Tenemos entonces un sistema en permanente progreso.


PROPÓSITO E IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA DE PERSONAL

La meta fundamental de la Auditoría de Personal es alcanzar la excelencia de la Gestión del Talento Humano, mediante la identificación de sus aspectos fuertes y débiles.

Al implementar la Gestión del Talento Humano con la ayuda de programas de personal, la auditoría se realiza con el propósito de verificar si los mismos se están aplicando correctamente y si los resultados alcanzados son congruentes con los objetivos establecidos.

Cuando no se están obteniendo los resultados esperados, los auditores determinan las causas de las desviaciones y dificultades, con un enfoque proactivo. Para esto, analizan las políticas, procedimientos, normas y presupuestos diseñados para alcanzar los objetivos propuestos, sugiriendo los cambios que deban hacerse para anticipar las condiciones que amenacen la eficiencia del sistema. Es decir, la Auditoria de Personal no sólo muestra los problemas que enfrenta la Gestión del Talento Humano sino sus posibles causas y soluciones.

La Auditoría de Personal suministra información confiable para identificar las funciones del sistema de la Gestión del Talento Humano que requieren especial atención y en los cuales se deben invertir los recursos disponibles para tener un mayor rendimiento en términos de productividad laboral.

En síntesis, ésta función es importante por cuanto permite descubrir los problemas que frenan la productividad laboral y sus causas. Como consecuencia contribuye a mantener el control de la Gestión del Talento Humano. Además, hace notorios los aportes del sistema a los objetivos superiores de la empresa. 
  

ALCANCE DE LA AUDITORÍA DE PERSONAL

La Auditoría de Personal cubre todas las funciones que integran el sistema de Gestión del Talento Humano, teniendo en consideración que como todo sistema, su eficiencia estará determinada por la función de menor rendimiento.

Existen dos enfoques de la Auditoría de Personal: el enfoque coyuntural que justifica el esfuerzo de revisión y evaluación de la gestión humana sólo cuando surgen problemas graves en la empresa. Según esta forma de ver las cosas, la auditoría se hace esporádicamente y en reacción a las crisis que amenazan la compañía. Esto ocurre generalmente en organizaciones que administran el personal sin objetivos, políticas, procedimientos y normas adecuadamente establecidos.

El otro enfoque es sistemático y planeado, según el cual la auditoria se realiza periódicamente para revisar y evaluar el Programa de Personal vigente. Aunque aquí la evaluación se hace sobre hechos cumplidos, esta auditoría tiene alcance prospectivo en la medida que suministra información válida para la elaboración de los programas futuros, anticipando así la solución de los problemas de personal.

Para evaluar los resultados alcanzados en la Gestión del Talento Humano, la auditoría debe basarse en datos estadísticos tales como:

o   Rotación de los trabajadores
o   Accidentalidad
o   Tiempo y costo de entrenamiento.
o   Ausentismo
o   Utilización y costo de los beneficios laborales
o   Movilidad interna del personal (ascensos y traslados)
o   Sanciones disciplinarias
o   Reclamos
o   Evaluación del desempeño de los trabajadores
o   Valor de la nomina anual de personal
o   Valor de las ventas anuales de la empresa
o   Productividad laboral. 
 
 

TÉCNICAS DE LA AUDITORÍA DE PERSONAL

La Auditoría de Personal utiliza el método comparativo, consistente en confrontar los resultados obtenidos en la Gestión del Talento Humano con los objetivos planteados o con estándares pre-establecidos, en los casos en los cuales la gestión humana se realiza sin la estructura de los programas de personal.

Lo anterior significa que una actividad básica de auditoría es la obtención de hechos y datos que representen los logros alcanzados por la gestión de la fuerza laboral, durante un período determinado.

Para recoger esta información con la cual realizan su trabajo, los auditores utilizan diferentes técnicas, cada una de las cuales ofrece una visión parcial. Esto implica que para obtener una visión global y clara de lo que ocurre en el área de personal es necesario utilizar una combinación de estos instrumentos de recolección de información.

Las técnicas que ofrecen mayor confiabilidad en la recolección de información válida para la función auditora son:

Revisión documental. Consiste en el examen de la información escrita existente sobre personal. Incluye los registros estadísticos de los diferentes indicadores de la gestión de personal, los cuales fueron mencionados anteriormente.

o  Encuestas. Realizadas por medio de cuestionarios bien diseñados y administrados, son útiles para recoger opiniones confiables de los trabajadores.

o  Entrevistas. Sirven para detectar aspectos ocultos y para verificar hechos y opiniones, a través del testimonio de las personas. Por el tiempo necesario para utilizar estas entrevistas, solo es conveniente realizarlas a personas claves de la empresa.

o    Observación directa. Es un método útil para complementar, confrontar y verificar los hechos y opiniones recabados mediante los otros instrumentos de recolección de información. Por lo demandante de tiempo, la observación directa de procedimientos y normas de personal puede hacerse por muestreo.


La técnica utilizada para recolectar la información de auditoría, dependerá de la naturaleza de
la información que se necesita analizar. Frecuentemente se requiere una combinación de estos instrumentos para confirmar los hechos y datos.

Es claro que en el mejor de los escenarios, la Auditoría de Personal actúa sobre los objetivos, políticas, procedimientos, normas y presupuestos establecidos para ejecutar la Gestión del Talento Humano. Indaga sobre las desviaciones entre los resultados obtenidos y los objetivos planeados en cada uno de los subprogramas de personal. Analiza críticamente las políticas, procedimientos y normas, haciendo notar las áreas mejorables y las bases teóricas en las cuales se sustentan estos elementos del Programa de Personal de la empresa.

En los casos en que la gestión humana de la empresa sea practicada sin objetivos ni políticas conocidos y compartidos por los integrantes de la institución, la Auditoria de Personal deberá tener un enfoque educativo que promueva el diseño e implementación de un Programa de Personal a la medida de las condiciones de la compañía.

De todas maneras, habrá que evaluar las prácticas de personal existentes con una visión prospectiva que confronte los problemas existentes antes de que amenacen la sostenibilidad de la empresa.

Cuando no se tienen objetivos prefijados que sirvan de criterio de medición de la eficiencia de la gestión humana, es necesario apelar a indicadores basados en experiencias ajenas, corriendo el riesgo de no responder a la filosofía, propósito y demás características propias de cada empresa. Estos indicadores de dudosa procedencia le agregan confusión a la gestión humana.


DIFICULTADES EN LA AUDITORÍA DE PERSONAL

La existencia de diversos obstáculos para su realización convierte la Auditoría de Personal en una de las funciones menos ejecutadas en las organizaciones. Las dificultades que enfrentan los auditores de personal se pueden agrupar en dos categorías:

o   Institucionales. La poca valoración de ésta función por parte de los dirigentes empresariales dificulta su implementación. La creencia según la cual la gestión humana es una actividad abstracta y casi misteriosa, cuyos resultados no pueden ser verificados, descarta la conveniencia de la auditoría de personal.

o   Operativas. La tarea de los auditores se hace difícil si las funciones que se requieren inspeccionar se realizan improvisadamente y sin los registros completos y confiables. La disponibilidad del computador facilitado la recolección y procesamiento de datos útiles para auditar el sistema de la Gestión del Talento Humano.


RESPONSABLES DE LA AUDITORÍA DE PERSONAL

En las fases avanzadas de la Auditoría de Personal ésta función llega a ser auto-auditoría, es decir realizada conjuntamente por el especialista de gestión humana y por los ejecutivos de línea de la Institución. Estos directivos conformados en un comité coordinado por el líder de la Gestión del Talento Humano y con la ayuda de un subprograma diseñado para el proceso de control, pueden realizar el análisis y evaluación de las actividades de personal. Esta condición participativa de la Auditoria de Personal incrementa el compromiso de los gestores del talento humano por el éxito del sistema.

Sin embargo, en los primeros intentos por establecer la Auditoria de Personal es conveniente que el comité ad-hoc, mencionado anteriormente, se apoye en un especialista externo. Este revisor externo debe hacer su propia auditoria y presentar el informe respectivo al comité. La presencia de éste consultor suministra una visión renovadora, sobre la base de nuevas teorías y prácticas de la Gestión del Talento Humano.


EL INFORME DE LA AUDITORÍA DE PERSONAL

Al concluir su tarea, los auditores elaboran un informe con los hallazgos, conclusiones y recomendaciones. Cuando este documento es algo mas que una descripción subjetiva y fiscalizadora se convierte en un instrumento de retroalimentación que contiene tanto los aspectos fuertes y débiles de la Gestión del Talento Humano.

El informe de auditoría de personal contiene, como mínimo, la siguiente información sobre el área de personal:

o    Desviaciones de los resultados con respecto a los objetivos propuestos para cada uno de los subprogramas de personal.
o    Principales logros y contribuciones de la Gestión del Talento Humano.
o    Fallas en la aplicación de las políticas, normas, procedimientos y presupuestos.
o    Grado de adecuación de las políticas, normas, procedimientos y presupuestos, en relación con los resultados alcanzados.
o    Problemas existentes y sus posibles causas. Estos problemas pueden consistir en las desviaciones de los objetivos o en nuevas situaciones indeseables que enfrenta la Institución.
o    Conclusiones sobre los fortalezas y debilidades de la Gestión del Talento Humano de la empresa.
o    Recomendaciones en términos de nuevos objetivos, políticas, normas, procedimientos y presupuestos.
o    Dificultades y limitaciones encontradas en la implementacion de la funcion de Auditoría de Personal.


El informe de la Auditoría de Personal debe ser conocido por todos los gestores del talento humano de la empresa, es decir: el departamento de personal, los directivos de línea y la alta gerencia.


EL SUBPROGRAMA DE CONTROL DE PERSONAL

El subprograma de control promueve la creación de las condiciones necesarias para medir el éxito de la Gestión del Talento Humano en terminos del logro de sus objetivos.

Veamos cada uno de los elementos del subprograma de control de personal:

Objetivos. Algunos de los objetivos a ser considerados para este subprograma son:

•   Medir la eficiencia del sistema de la Gestion del Talento Humano.
     Suministrar información a los trabajadores sobre su desempeño y situación actual en la empresa.
•   Reducir en una cantidad determinada, el índice de infracciones a los reglamentos de la empresa.
•   Reducir en un determinado porcentaje el número de quejas, mediante la modificación o eliminación de sus causas.


Políticas. Como ejemplos de directrices que mejoran la eficiencia de las personas encargadas de implementar el Control de la Gestión del Talento Humano se pueden mencionar las siguientes:

o    La empresa considera de muy importate la evaluacion del funcionamiento de la Gestión del Talento Humano y se compromete a suministrar los recursos para su implementación.
o    La empresa realizará permanentes esfuerzos por reconocer los talentos humanos necesarios para mejorar su productividad.
o    Al analizar un comportamiento indisciplinado, se asumirá la accidentalidad y no la intencionalidad de la persona implicada.
o    La empresa considera conveniente prestar atención adecuada a las quejas que presentan sus trabajadores y procurará resolverlas con criterio de equidad, para beneficio mutuo.


Normas. Como todas las disposiciones de la empresa, las normas de su programa de personal deberán estar enmarcadas dentro del régimen legal laboral. Estos son algunos ejemplos:
  •     Ningún trabajador podrá ser sancionado sin haberle dado la oportunidad de hacer sus      descargos.
  •     Toda falta leve cometida por primera vez, amerita un llamado de atención verbal.
  •     Todo reclamo deberá ser respondido en las 48 horas siguientes a su presentación.
  •     La auditoria de personal se realizara cada 12 meses.

Procedimientos. A continuación se presenta un ejemplo de procedimiento para estructurar la funcion de Auditoria de Personal: 

 

Actividad

Responsable

Plazo

Elaboración del plan de auditoría

Director de personal

Un mes antes de iniciarse la auditoría

Conformación del comité auditor

Gerencia general

Quince días antes de la iniciación

Determinación de fuentes de información

Comité auditor

Cinco días antes de iniciarse

Recolección de información

Comité auditor

Quince días

Comparación de resultados con los objetivos estándares

Comité auditor

Cinco días

Análisis de las desviaciones y problemas

Comité auditor

Cinco días

Elaboración del informe de auditoria

Comité auditor

Cinco días

 


Presupuesto. Los costos más significativos que deben ser considerados en la elaboración del subprograma de Control de Personal son:

  •      El tiempo de los directivos dedicados a la elaboración y administración del subprograma.
  •      El tiempo de dedicación por parte del especialista de personal para asesorar y entrenar a los directivos de línea en la preparación e implementación del subprograma.
  •      Los honorarios del consultor externo.
  •      El diseño y edición de los formularios y reglamentos utilizados.


Aquí quedan expuestos los fundamentos de la Gestión del Talento Humano. Permanecen muchas preguntas por resolver. Con el aporte creativo de los gestores del talento humano de las organizaciones se crearan soluciones para problemas tales como:

A. Identificación de los talentos de los trabajadores.
B. Diseño de puestos de trabajo en donde cada integrante de la Compañía pueda utilizar sus talentos con un objetivo colectivo que supere sus intereses inmediatos.
C. Medición de la conversión del entrenamiento en productividad.
D. Evaluación objetiva del desempeño laboral.

Actualizando la gestión humana los gestores del talento humano quedan en condiciones de liderar la innovación del resto de la empresa. Esto es especialmente apreciado por las organizaciones que construyen el futuro sobre la base de la innovacion de sus procesos, productos y personas.

Todos los procesos de la Gestión del Talento Humano han sido orientados hacia la adquisición, desarrollo y retención de los talentos necesarios para maximizar la productividad de la empresa, propiciando de ésta manera la formación de lugares de trabajo centrados en el ser humano.

En las organizaciones que giran alrededor del ser humano, éste es percibido como poseedor de talentos que necesita multiplicar sirviendo a los demás. Esta es la misión vital del ser humano. Cuando la persona encuentra la actividad que le permite cumplir su misión la realiza de manera eficiente y placentera. Así podrá cumplir su misión personal ejerciendo con orgullo su actividad laboral.

En otras palabras, cumpliendo su misión el ser humano desarrolla sus talentos, optimiza su eficiencia y maximiza su felicidad.

La aplicación de los principios básicos de la Gestión del Talento Humano permitirá a los dirigentes empresariales articular la misión de su institución con la misión de sus integrantes, asegurándola con una poderosa cadena de misiones. Ciertamente se trata de una tarea exigente, pero todo esfuerzo que se haga en esa dirección beneficiará a las organizaciones, sus comunidades y la sociedad en general.

De otra parte, la consideración de las personas como recursos humanos es indignante para los trabajadores e inconveniente para las organizaciones. Consciente o inconscientemente los trabajadores se resisten a ser reducidos a ésta condición. Cada día es mayor la desconfianza de los consumidores de los productos y servicios de las instituciones que tratan a sus trabajadores como medios para alcanzar sus fines.

Reemplazando el esquema conflictivo que convierte a las organizaciones en escenarios de confrontación, en los cuales las aspiraciones egoístas de sus integrantes desgastan la energía laboral, tendremos entonces empresas más productivas y menos vulnerables a la competencia comercial, los ciclos recesivos de la economía y en general a los inevitables cambios sociales y políticos.

Este libro representa una apertura hacia la substitución de las prácticas inspiradas en la concepción del ser humano como un recurso del proceso productivo de las organizaciones. No es cuestión simplemente de cambio de palabras. Se requiere un fuerte liderazgo para impulsar la gestión humana hacia el próximo nivel: la Gestión del Talento Humano.



  FIN


José D. Castillo Aponte

© Protegido por los derechos de autor.

josecastillo@unitexto.net 
 

 
  



 
 
 

 

BIBLIOGRAFIA  


1  CASTILLO, José:”Administración de Personal”, segunda edición. Editorial Ecoe, 2006.

2  CASTILLO, José:”Gestión Total de Personal”. Editorial Grijalbo, 1994.

3  CHRUDEN, H. y SHERMAN, A.: “Administración de Personal”. Editorial CECSA, 1980.

4  BRUNETT, Luc: “El clima de trabajo en las organizaciones”. Editorial Trillas, 1987.

5  CASTILLO, José: ”Crecimiento Integral”. Edición electrónica, 2009: www.unitexto.net

6  SILZER, R., & DOWELL, B. E. (Eds.): “Strategy- driven talent management: A leadership imperative”. John Wiley & Sons, Inc., 2010.

7  BARRET, Richard: “Guía para utilizar pruebas sicológicas”. Harvard Business Review, 1983.

8  BLUM, M. y NAYLOR, J.: “Psicología industrial”. Editorial Trillas, 1983.

9   KOONTZ, H. y O'Donnell, C.: “Curso de Administración Moderna”. Editorial McGraw-Hill, 1973.

10  PARKER, Follet. “Administración Dinámica”. Editorial Harper, 1941.

11  ALPANDER, Guvene: “Planeación estratégica aplicada a los recursos humanos.” Editorial Norma, 1985.

12  Schein, Edgar: “Dinámica de la carrera empresarial.” Editorial Fondo Educativo, 1982.
 
13  YOUNG, Robert: “Relaciones Humanas en la Administración.” Editorial Continental, 1984.

14  ATKINSON, Feather:”A theory of achievement motivation.” Editorial John Wiley, 1966.

15  ROBINS, Stephen:” Comportamiento Organizacional”. Editorial Prentice Hall, 1987.

16  McGREGOR, Douglas: “El aspecto humano de las empresas”. Editorial Diana, 1981.

17  MASLOW, Abraham:”Motivation and Personality”. Editorial Harper and Row, 1954.

18  ALDERFER, Charles:”Prueba empírica de una nueva teoría de necesidades humanas”.Organizational Behavior and Human Performance. Vol.4, 1969.
 
19  DAVIS, Keith: “El Comportamiento Humano en el Trabajo”. Editorial McGraw Hill,1983.

20  HERZBERG, Frederick:” The Motivation to Work.” Editorial John Wiley and Sons,1959.
 
21  HINTON, B.: “An empirical investigation of the Herzberg methodology on two factor theory”. Organizational Behavior and Human Performance.Vol.3, 1968.

22  McCLELLAND, David:”Power is the great motivator”. Harvard Business Review,1976.

23  VROOM, Víctor:”Work and Motivation”. Editorial John Wiley, 1964.

24  HOUSE, R y otros:”Expectancy theory as a predictor of work behavior and attitudes”. Decision Sciences, 1974.

25  LOCKE, Edward:”The miths of behavior in organizations”. Academy of Management Review, 1977.
26  RICARDO, D.:”Principios de economía política y tributación”. Editorial Fondo de Cultura Económica, 1959.

27  SMITH, Adam: “Investigación sobre la riqueza de las naciones. Editorial Fondo de Cultura Económica,1958.
 
28  RIMSKY, Tolo: “Administración de la Remuneración Total”. Editorial McGraw Hill, 2005.

29  CROSBY, Pillip: ”La Organización Permanentemente Exitosa”. Editorial Herder, 1987.

30  TOFFLER, Alvin:” The Adaptive Corporation.” McGraw-Hill, 1985.

31  FIEDLER, Fred:. “Leader Attitudes and Group Effectiveness”. University of Illinois Press,1958.

32  COVEY, Stephen: “The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness”. Editorial Simon and Schuster, 2004. 


ANEXOS 

ANEXO 3.1
Cuestionario para recoger la información utilizada en el análisis de cargos.

1.- Identificación del cargo

Nombre ____________________
Área a que pertenece _________________
Cargo del jefe inmediato __________________

2.- Objetivo basico del cargo

2.1 Describa el resultado que se espera del ejercicio del cargo
 
 
2.2 Describa cual es la contribución del cargo al logro de metas superiores de la Empresa.

_____________________________________________________________________________________


3.- Funciones del cargo

Enumere las funciones que realiza el ocupante del cargo, señalando para cada una su importancia y periodicidad, ya sea ésta última diaria (D), semanal (S), quincenal (Q), mensual (M) o anual (A).


Frecuencia
--------------
D S Q M A

3.1 Funciones principales
 
  ________________________________________________________________________
 

3.2 Funciones secundarias
 
  ____________________________________________________________________
 

4.- Responsabilidades

4.1 Por supervisión
Enumere los nombres de los puestos de trabajo y el número de personas que dependen del titular del cargo.

Nombre del cargo                                       Número de personas
   
   ____________             

4.2 Por calidad del trabajo

4.2.1 ¿Qué otros cargos de la empresa dependen directamente del trabajo realizado por el titular del cargo en estudio?
 
 

4.2.2 ¿Qué normas o especificaciones rigen la calidad del trabajo realizado en este cargo?
 
 

4.2.3 Señale la magnitud de los daños que puedan ocasionarse como consecuencia del mal desempeño del cargo en estudio.
 
 

4.2.4 Indique las funciones del cargo que requieren mayor cuidado y atención.
 
 

4.2.5 Señale las causas más frecuentes por las cuales se comente errores en el desempeño de este cargo.
 
 

4.3 Por relaciones personales

4.3.1 Señale con una x la frecuencia de las relaciones que debe realizar el ocupante del cargo por razón de su trabajo
______ Contactos poco frecuente con el público o con compañeros de trabajo.
______ Contactos moderados con personas de otras empresas.
______ Contactos regulares con compañeros de trabajo y personas de otras dependencias de la Empresa.
______ Contactos frecuentes con gente de entidades externas.
______ Contactos frecuentes con personal de la Empresa.

4.3.2 Mencione los nombres de los cargos de las personas con las cuales mantiene comunicaciones frecuentes.
 

4.4 Por información

Señale los documentos (informes, estudios, libros, manuales, registros, archivos, cuentas, etc.) que tiene el titular del cargo bajo su cuidado y la naturaleza de los mismos.

Nombre del Documento         Confidencial
                                             SI                 NO
     
     

4.5 Por bienes de la empresa
Señale los elementos de la empresa que están bajo cuidado del titular del cargo.

_____ Vehículos               _____ Equipos de oficina       _____ Dinero o valores
_____ Muebles y enseres  ______ Otros    Cuáles ____

5.- Condiciones del trabajo

5.1Señale con una x las condiciones bajo las cuales trabaja el titular del cargo.

    Alto Normal  Bajo

Ruido      

Iluminación      
 
Polvo      

Otros (cuál)    

5.2 Describa los accidentes a los cuales está expuesto el ocupante del cargo en su trabajo
 
 

5.3 Señale con una x la opción que mejor define la complejidad del trabajo que se realiza en el cargo.

Repetitivas   ______   Variadas y sencillas  _______
Variadas y de alguna dificultad ______
Muy variadas y difíciles ______   Altamente complejas  ______

5.4 Escoja la opción que mejor describe la forma como realiza el titular del cargo su trabajo.

Recibe instrucciones definidas y exactas _________
Recibe algunas instrucciones generales __________
No recibe ningún tipo de instrucciones ___________

6. Recursos

___________________________________________________________________________

7. Requisitos del trabajo


7.1 Requisitos específicos ( principales habilidades que debe tener una persona para desempeñar adecuadamente el cargo.)


_____________________________________________________________


7.2 Requisitos genéricos

______________________________________________________________


7.3 Requisitos mínimos

Educación

Primaria______ Bachillerato clásico ______ Bachillerato técnico ______
Estudios tecnológicos _______ Carrera universitaria _______

Experiencia


Clase de experiencia Años

Cargos del nivel equivalente ______




Cargos del nivel inferior ______ 
 

Nombre del trabajador entrevistado

______________________________

Firma ____________________ Fecha   

Comentarios del jefe inmediato del titular del cargo 
 

Nombre del Jefe inmediato  
Firma _____________________  Fecha  






ANEXO  3.2
FORMATO PARA LA DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Nombre del cargo  
Área a que pertenece el cargo  
Cargo del jefe inmediato del cargo  
Objetivo básico del cargo  
 

                  Funciones
Principales
 
 
 

Secundarias
 
 
 
               
              Responsabilidad
Supervisión
 
 

Normas de calidad del trabajo
 
 

Relaciones personales
 
 

Documentos
 
 

Bienes de la empresa
 
 

               Condiciones ambientales
 
 

               Riesgos de accidentes
 
               ------------------------------------------

               Requisistos especificos (competencias laborales)

               ---------------------------------------------------

               Requisitos genericos
              
               ----------------------------------------

               Requisitos mínimos
 
               -----------------------------

 

Elaborado por: 
Revisado por  
Fecha de elaboración  







ANEXO 4.1
REQUISICIÓN DE PERSONAL

Fecha ________

Nombre del cargo ______________
Sección ____________  Departamento _____________ División _____________
Permanente ____ Temporal _____ Reemplazo ______ Adicional ________
Fecha de contratación ___________ Rango salarial ___________
Objetivo del cargo  
 
Funciones principales  
 
Requisitos mínimos del cargo  
 
Características personales deseables  
 
Justificación de la solicitud  
 
Jefe de la sección  
Director o gerente de la división  




ANEXO 4.2
REQUISICIÓN DE PERSONAL
(Dorso)

Para uso del departamento de Personal

Nombre de los candidatos                                 Calificaciones
                                                               Pruebas                       Entrevista
 
 
 
 

Persona contratada 
Fecha de contratación  
Salario inicial  

Anexo 4.3

Solicitud de empleo

Nombre  
Dirección _____________________  Teléfono  
Cédula de Ciudadanía ______________ Tarjeta militar  
Número de afiliación al seguro social 
Lugar y fecha de nacimiento _____________________________ Edad  
Estado civil ___________________ Número de personas a cargo  
Nombre del cónyuge ___________________________ Ocupación 
Nombre del padre _________________________ Dirección  
Empleo solicitado _____________________ Sueldo deseado  
Si tiene familiares en esta Empresa, menciónelos  
Practica algún deporte ______ ¿Cuáles?  
¿Cuál es su afición principal? 
Organizaciones deportivas o sociales a que pertenece  

Estudios      Nombre Plantel     Años Cursados        Título obtenido
 
Primaria
 
Bachillerato
 
Universitarios
 
Otros estudios realizados  
Empleos anteriores (Relacione los tres últimos empleos que usted ha desempeñado, comenzando por el más reciente)

Empresa     Cargo     Fecha de ingreso    Fecha de retiro    Último sueldo
 
 
 
 

Referencias
Nombre                   Dirección                    Teléfono                   Ocupación
 
 
 
 
Ciudad y fecha _________________________ Firma  

Nota: Favor no averiguar telefónicamente por los resultados de esta solicitud.

VERIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN (Espacio reservado para la Empresa)
 

 

Información verificada por  
Contrátese a partir de ________________________ Cargo  
Sueldo básico _______________ Comisión ________________ Otros  
Gerente de Área ____________________ Gerente General  



ANEXO 10.1
Modelo experimental de un programa de entrenamiento para la implantación de los círculos de calidad

A continuación se propone un conjunto de elementos para suministrar entrenamiento a las personas responsables del funcionamiento de los Círculos de Calidad en una Empresa. Este es el resultado de la investigación realizada en 11 empresas colombianas y bajo la dirección del autor del presente libro.

Las características llamadas básicas son las que aparecieron en las empresas con procesos de círculos de alta y mediana eficiencia. Son consideradas como indispensables en todo programa de entrenamiento para un proceso de círculos.

Se presenta un programa de entrenamiento para cada uno de los tres niveles de la empresa: alta gerencia, gerencia media y personal operativo.

PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO PARA LA ALTA GERENCIA

Elemento

Básicas

Determinantes

Alternativas

Objetivos

Suministrar los conocimientos fundamentales de los Círculos

Obtener el compromiso de la Alta Gerencia en el proceso

Fomentar la Gestión participativa

Contenido

Teorías motivacionales.

La gestión participativa.

Objetivos, historia, funcionamiento y técnicas de los Círculos

Costos, beneficios y dificultades del proceso.

Papel de la Alta Gerencia

Los C.C. y la Gestión Total de calidad.

Liderazgo

Metodología

Conferencia

Seminario – taller

Intercambios empresariales

Material didáctico

Material escrito

Películas

Casos de estudio, acetatos y filminas

Duración

 

 

De 5 a 15 horas

Instructor

Interno

Externo

Mixto


Elemento Básicas 


PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO PARA LA GERENCIA MEDIA

Elemento

Básica

Determinantes

Alternativas

Objetivos

Brindar los conocimientos fundamentales de los Círculos.

Seleccionar y formar líderes. Vencer la resistencia hacia el proceso

Involucrar los mandos medios.

Contenidos

Teorías motivacionales. Historia, objetivos, operación y técnicas de los Círculos.

Papel de los mandos en el proceso.

Trabajo en equipo.

Comunicación y liderazgo

Principios generales

Metodología

Conferencia

Seminario – taller

 

Material didáctico

Películas

Casos de estudio

Audiovisuales

Duración

 

 

De 25 a 40 horas

Instructor

Externo

Interno

Mixto


PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO PARA PERSONAL OPERATIVO

Elemento

Básicas

Determinantes

Alternativas

Objetivos

Brindar conocimientos sobre el proceso. Buscar participación. Desarrollar habilidades en la solución de problemas.

Elevar el nivel cultural. Desarrollar la creatividad

 

Contenidos

Historia, operación y técnicas de los Círculos.

Identificación y solución de problemas.

Trabajo en equipo

Liderazgo y motivación

Manejo de conflictos y negociación

Metodología

Talleres

Dinámicas de grupo

Casos

Material didáctico

 

Películas

Audiovisuales

Duración

 

 

De 40 a 60 horas

Distribución del tiempo

 

Horas compartidas

 

Instructor

 

Interno

Mixto

 

 
      
                        

ANEXO 11.1
MODELO EXPERIMENTAL DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS

A manera de modelo se presenta a continuación un conjunto de incentivos que mostraron ser eficientes en el grupo de empresas investigadas.

RECONOCIMIENTO

DESEMPEÑO

COBERTURA

VIGENCIA

TIPO

Aumento Sueldo

Evaluación

Excelente

Todo el personal

Anual

Individual

Felicitación escrita

Evaluación

Buena

Todo el personal

Anual

Individual

Bonificación económica

Cumplimiento metas producción

Operarios

Semestral

Colectivo

Artículos para el hogar

Cumplimiento metas de costos

Todos

Anual

Colectivo

Excursiones

Cumplimiento metas de calidad

Todos

Semestral

Colectivo

Comisiones

Cumplimiento metas ventas

Vendedores

Mensual

Individual

Asistencia a eventos educativos

Sugerencias

Todos

Trimestral

Individual colectivo

Asistencia a eventos deportivos

Espíritu deportivo

Todos

Semestral

Colectivo

Reparto de utilidades

Cumplimiento metas utilidad

Todos

Anual

Colectivo

 


ANEXO 12.1
MODELO EXPERIMENTAL DE CÍRCULOS DE CALIDAD PARA EL SECTOR INDUSTRIAL

Como parte de una línea de investigación dirigida y diseñada por el autor de este libro con el propósito de encontrar las condiciones favorables para la adaptación de los círculos de calidad, se investigaron las características de los programas más eficientes, existentes en 24 empresas colombianas del sector industrial. Los resultados de este estudio se presentan a continuación como un modelo experimental, para ser ensayado por las empresas que pretendan establecer círculos de calidad.

Las características básicas son consideradas como indispensables para el funcionamiento normal de cualquier proceso de círculos de calidad.

Las características determinantes son aquellas que están asociadas solamente con los círculos de alta eficacia como en los de mediana eficacia.

A. Características básicas

• Participación voluntaria de los trabajadores.
• Reuniones de los círculos de una hora de duración.
• Incentivos grupales de carácter recreativo para los circulistas.
• Administración del proceso a cargo de un comité o una persona vinculada laboralmente con la empresa.
• Campaña de difusión inicial de los conceptos básicos del proceso a todo el personal de la empresa.
• Suministro de capacitación en el uso de las técnicas propias de los círculos de calidad.

B. Características determinantes

• Información inicial sobre los fundamentos de los círculos a la alta gerencia.
• Círculos con un número de participantes entre 6 y 8.
• Conformación de los círculos por medio de inscripción de los participantes voluntarios.
• Capacitación en formación y liderazgo de grupos.
• Otorgamiento de incentivos en especie o simbólicos.

C. Características alternativas

• Reuniones semanales de los círculos
• Suministro de recursos físicos necesarios para el funcionamiento de los círculos, tales como salón de reuniones, equipos audiovisuales y papelógrafo.
• Divulgación permanente de las actividades de los círculos a través de carteleras, boletines y periódicos.
• Incentivos educativos a los circulistas.
• Información sobre las experiencias de los movimientos de los círculos en otras empresas.
• Capacitación en motivación y gestión total de calidad.
• Administración del proceso mediante un comité del cual depende un coordinador y un equipo de facilitadores.



ANEXO 13.1
FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL

A)
Nombre del evaluado ___________________ Cargo  
Dependencia _____________________ Antigüedad en el cargo  
Período evaluado  

B)                                                                 Exc.        Bueno       Regular        Deficiente
FACTORES (Directivos)                                                 10           9 8 7          6 5 4              3 2 1
 
• 1 Cantidad de trabajo

•  2 Calidad del trabajo

•  3 Logro de objetivos

• 4 Creatividad

• 5 Iniciativa

• 6 Perseverancia

• 7 Confianza

• 8 Habilidad comunicativa

• 9 Implementacion de ideas

• 10 Colaboracion
 
Puntaje Total

Observaciones
 
 

C)
Aspectos destacables del desempeño del trabajador
 
Aspectos mejorables del desempeño del trabajador  
 
Esfuerzos desarrollados por el evaluado para mejorar su desempeño
 
 

Objetivos del evaluado para su propio desarrollo  
 

D) Comentarios de las reacciones del evaluado en la entrevista de evaluación
 
 

Firma del evaluador  

Firma del evaluado  

Fecha de la entrevista de evaluación  




ANEXO 13.2
FORMATO PARA EL REGISTRO DE LOS INCIDENTES CRÍTICOS

Nombre del evaluado _____________________ Cargo  
Antigüedad en el cargo actual  
Período observado  
 
Fecha                                      Hechos observados
 
 
 

Nombre del jefe inmediato del trabajador observado  
Firma ____________________________________ Fecha  

FIN

 

 

 

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